УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

Kурсова работа по Международен мениджмънт

 

Управленски решения

В процеса на изпълнението на задачите и функциите на организацията, много често, да не кажем ежедневно, възникват проблеми от най-различно естество, по които управлението и неговите членове вземат решения. Формулирани в устна или писмена форма, те имат за цел да окажат въздействие върху обекта на управление за осигуряване нормалното изпълнение на задачите или по-ефективното му изпълнение, ускоряване на развитието му и др.

Управлението в много случаи се разглежда като процес на вземане на решение, с който се изпъляват разнородни задачи на организации, кооперации и стопански предприятия. Рещениятя могат да бъдат свързани с определянето на количествени резултати и такива, даващи качествена информация за един или друг момент. Много по-лесни са решенията, свързани с количествените резултати, защото могат да се оптимизират, като при тях се използват традиционни и рутнни подходи и начини, докато при вторите рискът е по-голям, изисква се ръководителите да проявяват творчество и интуиция, да притежават натрупан управленски опит. Вземането на решения, както и събирането и обмяната на информация са съставна част на всяка управленска функция. Необходимостта от решения пронизва цялата дейност на ръководителя-от формирането на целите до тяхната реализация.

Но какво представлвява управленското решение? Най-общо може да се каже, че управленското решение е избор на алтернативи, избор на определен подход, начин на действие от възможните алтернативи за решаването на даден проблем или ситуация. 

Доколкото решението не всеки ръководител - голям или малък, засяга интересите на хора, акционери, работници и др., те винаги трябва да бъдат добре обосновани и насочени към най-рационалното и разумно изпълнение на задачите и постигане на целите. Решенията не трябва да се градят на емоции, интоиции и опита от миналото, използван при решаването на дадени проблеми и ситуации, независимо че в отделни случаи решението по аналогия на дадени операции може да даде и добри резултати. Всичко това изисква вземането на решенията да бъде много добре обосновано, за да са реални и възможни, изработени на основата на вариантност, като се използват постиженията на науката и техниката и се създават условия за предовратяване на негативни последствия в развитието на предприятието в перспектива. Управленскитие решения трябва да се вземат на основата на много добра подготовка. Процесът на подготовката на решенията се състои от няколко основни етапа :

·         Подготовка на проблема

·         Разработване (откриване) на алтернативи

·         Избор на най-добрите алтернативи или алтернатива

·         Внедряване н решенията в практиката

·         Проверка на резултата, постигнат от взетото решение

При постановката на проблема много важно се явява правилното и по същество откриване на проблема. Често пъти проблемите се виждат там, където не са, тоест виждат се някои техни външни признаци или симптоми. Вземаните решения от ръководителите на основата на симптомите, а не на познаването на реалните проблеми обикновено не водят до задоволителни резултати. Ако в кооперацията или предприятието са наличе загуба, преразход, не бива въпросът да се поставвя: "Как да съкратим загубите", защото това може да е само симптом на истинския проблем, а който трябва да се търсят причините. Това могат да бъдат много високите разходи, не добрата организация на труда, в цените на продуктите и др. Разкриването на истинските причини е предпоставка на вземането на рационални и подходящи решения, главното отличие на които е, че не се основават на опита от миналото, а на обосноваването им с помощта на обективно проведен аналитичен процес, обхващащ:

·         Анализиране на проблемите

·         Формулиране на критериите и ограниченията, при които трябва да се вземат решенията

·         Определяне на възможните алтернативи

·         Извършване на оценка на алтернативите

·         Избор на окончателен вариант на решение

Етапи на процеса за вземане на управленски решения[1]

За провеждането на анализа е много важно да се използва подходяща и достатъчна по обем информация, на основата но която да се разкрият проблемите, да се определят критериите, да се разрабтят и оценят отделните варианти на алтернативите и се направи окончателния избор на решението, което ще доведе до най-доброто изпълнение на задачата.

Голямото разнообразие на събираната информация за факторите и причините, оказващи влияние върху изследнания проблем или ситуация трябва да се подложат на преоценка и филтрация с оглед използването само на онази, която е достатъчна за вземане на решението. Това, от една страна, а от друга, трябва да се има в предвид, че в някои случаи е неразумно да се изразходва много продължително време за събиране на информацията, защото това може да забави вземането на решение. Определянето на алтернативите и тяхната оценка на основата на събраната и анализирана информация има съществено значение. Наличието на много варианти на решение  за даден проблем изисква да се направи избор на най-добрия. Целесъобразно е изборът да стане на два етапа. През първия на основата на съпоставяне на положителните и негативни стани за разходите и възможните резултати, последствията от странични въздействия при внедряването на решението и други се подбират само тези, които водят до рационални решения и между тях се избира най-подходящия вариант. Вариантите на решенията се сравняват според съвкупността на характеризиращите ги при реализация показатели. За всеки вариант се пресмятат разходите на средства, време, труд, материали, определя се предполагаемия резултат и се извършват допълнителни изчисления. При необходимост резултатите от изчисленията се превръщат в съпоставим вид.

Вариантите на решенията се съпоставят и по избраните ограничени критерии. Критерият за оценка на вариантите на управленските решения се определя най-често от характера на проблемите и ситуациите и целите по тяхното решаване. Например, ако кооперацията е  закупила сливи и трябва да ги достави на консуматора от друг район, тя може да използва жп автомобилен или въздушен транспорт. Всеки от тези варианти има предимства и недостатъци. Изборът обаче трябва да стане на основа на ддаден критерии. При изискване за по-бързо доставяне и с най-малки загуби при транспорта, взависимост от разстоянието, могат да се предпочетат въздушният или автомобилният транспорт. Ако скоростта на доставката няма съществено значение, тогава критерии за избор може да се окаже сумата, която трябва да се заплати.

В момента на окончателния избор на даден вариант на решение управленските работници трябва да определят също така: къде, кога, как, кои, защо именно там, тогава и така трябва да се действа за постигане за целта. Това е така, защото внедряването на решението в практиката е моментът, след който ще се очакват резултатите от взетото решение.

Особено внимание при вземането на управленските решения трябва да се обърне на времето за подготовката и вземането и и необходимостта от съкращаването на това време. От момента на възникване на проблема до момента на вземане на решението и неговото изпълнение минава период, наречен цикъл на вземане на решение. Основните моменти в цикъла са няколко, всеки от които обхваща определено време, а тяхната съвкупност определя общо периода, за който възникналият проблем се решава. Познаването на отделните моменти от цикъла на вземане на решения е от съществено значение за съкращаване на периода за решаване на проблема и на тази основа за намаляване на загубата за организацията. Отделните моменти на цикъла са:

1.      Възникване на проблема, който може да бъде предизвикан от: потребителя, развитието на технологията, органиченията на работата и др.

2.      Опознаване на проблема, за който са характерни два случая

·         Когато възникването и осъзнаването на проблема не съвпадат

·         Когато съвпадат

3.      Узнаване за възникването на проблема

4.      Вземане на решение

5.      Провеждане на решението в дейността на кооперацията/предприятието.

Независимо че на схемата отделните моменти са представени с почти еднаква дължина, трябва да се отбележи, че времетраенето им е различно и от своя страна имат множество съставни елементи.

Познаването на основните моменти има не само теоретично, но и голямо практическо значение. Това е така, защото ефектът от даденото решение зависи твърде много от това, какъв е бил интервалът между началния и крайния етап, т.е. времето от моментът на възникването до моментът на вземане на решението. От своевременното осъзнаване на проблема зависят постигането на максимален ефект и избягването на загуби или поне намаляването им.

Времето на цикъла на решението е различно в зависимост от сроковете, за кото то се взема, и от характера и особеностите на обекта, проблема, за който се взема решение. Този период в някои случаи може да се окаже продължителен, което зависи от различни обективни и субективни фактори.

Обективни фактори могат да са: недостатъчна информация, големият фактически материал, койо трябва да се обработи, неоходимостта от провеждането на неколкократни наблюдения, анкети и др.

Субективни фактори могат да бъдат: неправилната обработка на информацията, некомпетентността при решаването на въпросите и др.

Независимо от наличието на обективни или субективни причини трябва да се намерят начини и средства за съкращаване на времето на целия цикъл на вземане на решение.

За вземането на управленските решения са характерни три фази:

1.      Разузнавателна дейност, с която се изследват средата и необходимостта от нейната промяна

2.      Конструктивна дейност, прикоято се анализират и откриват възможните пътища за действие

3.      Изборна дейност, при която се прави избор, т.е. приема се един от възможните варианти и се действа за неговото изпълнение. И тук важно значение има изборът на атернатива за развитие или, казано иначе, съществено знашение играе наличието на многовариантни решения.

Оптималната стратегия при разработването на решенията изисква да се прави оценка на всяко възможно решение от предложените алтернативи за развитие или решение на даден проблем, а така също да се прави сравнителна оценка на предлаганите алтернативи. Тази стратегия на мениджмънта изисква наличието на достатъчно информация за голям кръг условия с оглед търсенето на най-доброто решение.

Различната информацонна осигуреност при вземането на решение и степента на неопределеност на външната среда водят до използването на четири различни стратегии:

1.      Висока информационна осигуреност и слаба степен на неопреедленост - тук решенията се вземат сравнително лесно на основата на статистически данни, използвани за намиране на оптималното или единствено решение

2.      Висока информационна осигуреност и висока степен на неопределеност, т.е. стратегия "адвокат на дявола" - при нея едно лице или група от лица изпълняват ролята на провокатор по отношение на предложенията, направени от други лица или групи. Целта е да се разкрият отрицателните последици от вемането на предлаганото решение.

3.      Ниска информационна осигуреност и висока степен на неопределеност, т.е. стратегиа на диалога - използва се дискусия между двете групи имащи противоположни мнения по даден проблем, за да се намери най-правилното решение на проблема. Трети лица - служители на организация могат да извлекат най-ценното от дискутираните проблеми и да предложат вариант за решение

4.      Ниска информационна осигуреност и ниска степен на неопределеност на външната среда - тук се използва стратегията на експертна оценка. Същността в този случай се състои в събирабето на група специалисти, на които се поставя проблемът или задачата за решаване и въз основа на знанията им за общите закономерности и конкретната информация за съответните процеси, те дават научна преценка за бъдещото развитие, на проблемите, чието решение се търси.  В зависимост от броя на участващите съществуват два вида експертни оценки - индивидуални и колективни, за получаването на които се използват методи като : морфологичен анализ, метод на хоризонталното и вертикалното дърво и др. , за да се получат аналитияни оценки въз основа на широка информация за изучавания проблем или  процес.

Информационна осигуреност

Степен на неопределеност

Слаба

Силна

Висока

Решение при използване на статистически данни

Стратегия "адвокат на дявола"

ниска

Стратегия "експертна оценка"

Стратегия "диалози"

Типове и видове управленски решения

Управлението, на тази основа и вземаните от него решения е прието да се счита, че приъстват в три принципно различаващо се сфери - стратегическа, операционна и тактическа (административна). На тази основа има решения, които се отнасят за жизненоважни проблеми за дълъг период, а също и решения, свързани с рутинни, относително тривиялни проблеми. Действието на някои решения е с незабавен ефект, а на други - с забавен ефект и действие. Типовете управленски решения са:

·         Стратегически решения - те са основни, дългосрочни решения , които установяват отношенията на организацията с външната среда във връзка с нейните продуки, услуги и пазари. Те са свързани с принципните цели и обекти на организациите. Обикновенно не са рутинни, а с неповторим характер. Сложни са и при тях се използват няколко променливи, разглеждани, преди да бъдат взети крайните решения.

·         Операционни решения - те са краткосрочни решения, свързани с изводи, отнасящи се за оценки и изобретателски равнища. Някои от използваните променлии за вземане на решение са обхванати при подготовката на решенията, а вземаните решения обикновенно са рутинни и потарящи се. Тенденцията е операционните решения да получат приоритет, защото относителната им тежест е нсй-голяма при отчитане на резултати за къси срокове.

·         Тактически решения - най-често са резултат на конфликтуващите изисквания на стратегическите и операционните проблеми. Основно са насочени към установяване на организационните структори, т.е. към определянето на линиите на власт и конуникациите.

Разлика съществува между отделните типове решения по отношение на т.н. програмируеми и непрограмируеми решения. Програмируемите решения могат да се изработят от компютър, т.е. променливите са детерминирани и правилата за вземане на решение са твърдо установени. Този критерии може да се приложи за различните операционни решения. За разлика от тях непрограмируемото решение не може да бъде детерминирано по същия начин и изисква участие на човека.

В практиката на управлението на предприиятието се взема голям брои различни  управленски реешения. За осигуряването на по-голям избор и конкретен вид за решаване на отдените проблеми управленските решения се класифицират по различни принципи.:

·         Според броя на участниците в подготовката на решението се делят на :

1.      Решения, подготвени и взети от отделните ръководители в индивидуален порядък

2.      Решения, с подготовката на които се занимава група, която влизат ръководители и функционални специалисти

·         В зависимост от вида на ръководителите, вземащи решения биват:

1.      Управленски пешения на линейните ръководители

2.      Решения на функционалнире ръководители

·         Според предназначението си за оказване на въздействие се делят на:

1.      За въздействие върху обекта на управление

2.      За въздействие върху управляващата система

·         Според обема и характера на дейността им :

1.      Общи - обхващат основните страни в дейността на кооперацията. За тяхното изработване са необходими по-голям обем  информация и сравнително продължителен период. В подготовката им вземат участие почти всички звена на управленския апарат и се приемат от общото събрание или  управителските съвети. Това са решения, свързани с развитието на кооперациите в перспектива, с инвестициите и др.

2.      Частни - свързани са с проблеми от ежеедневната дейност на предприятието - трудовата дисциплина, графика за доставка на стоки, за изкупуването на продукция и други.

·         Според функциите на извършваната дейност се подразделят на решения:

1.      Свързани с планирането

2.      Организацията

3.      Контрол

4.      Регулирането на търговската и производствена дейност

·         Според формата на изразяване:

1.      Писмени

2.      Устни

Независимо от вида и формата си управленските решения трябва д бъдат реални и да отчитат не само наличните възможности, но и тези, които се разкриват от неизползваните резерви на предприятията, на ресурси, условия, равнище на организация на дейността, готовност за изпълнение на решенията и др.

Методи на управление — същност и характеристика

Методите на управление, както и принципите, са форма на практическо внедряване на идеи и ценности, на законите на развитието на обществото и неговите норми на поведение и нормативни актове.

По своята същност методите на управление представляват начини, средства за въздействие върху обекта на управление, позволяващи да се реализират целите, поставени от системата на управление. За разлика от принципите на управление, определящи стратегията на общия подход към решаване на сложните управленски въпроси, методите на управление са насочени към конкретно решаване на задачите от управленската дейност и практическата реализация  на принципите на управление.

От гледна точка на отношенията, възникващи между хората като субекти и обекти на управлението, се различават методи на управление, основани на принуждението, стимулирането (възнаграждението), научната обоснованост или на примера на ръководителя и др. Управленското въздействие на основата на един или друг метод на управление може да бъде изработено от субекта на управлението, но начинът на прилагане, мярката на неговата задължителност могат да бъдат различни.

Управленското въздействие, оказвано върху обекта на управление чрез различните методи, е проява на обективно обусловената воля на субекта, който иска посредством решаване на задачата на управление да осигури определяне и при това оптимален социално-икономически резултат.

Съществуват и се използват различни методи в управлението на стопанските дейности, в т.ч. и на кооперативните дейности, като: правни (юридически), оперативни, социалнопсилогически, планови, икономико-математически, методите „Делфи“ и „Ринги“. Най-общо тези методи са следните:

1. Правни методи на управление. Свързани са с използването на правните норми и закони като основа за регулиране на държавната и обществената дейност в различните области на стопанската дейност. Голямо  значение имат нормите на Търговския закон и Закона за кооперациите, на гражданското, финансовото, трудовото, административното и наказателното право и др. На тяхна основа се формират подзаконови актове на управление, имащи отношение към изпълнителната и разпределителната дейност в управлението въобще, в т.ч. и на кооперативните дейности.

2. Оперативни методи на управление. Те са съвкупност от методи на управление, използвани за вземане и привеждане в изпълнение от ръководителите на организациите на управленски решения, насочени към най-доброто изпълнение на задачите, намерили място в плана и целите на кооперацията. В процеса на използване на оперативните методи на управление не трябва да се допуска те да противоречат на правните норми, но и без да се основават на конкретни норми, ръководителите се ръководят от принципите за целесъобразност и ефективност. При тях не е задължително оформянето на управленското въздействие в писмена форма, то може да бъде и устно.

3. Социалнопсихологически методи на управление. Свързани са най-вече с начините и средствата за мотивация на персонала, активността на колектива. Предполагат творческо отношение към работата, участие в управлението, създаване на условия за инициатива и развитие на личността.

4. Планово-икономически методи на управление. Планирането  е начин за поставяне на целите на стопанското развитие и изработване на средства и начини за тяхното постигане. Плановете са обоснован израз на целите на развитие, определяне на основните средства за реализиране на целите и балансиране на потребностите и ресурсите като основа за реалното осъществяване на целите.

5. Икономико-математически методи на управление. Това е използване на приложната математика и електронноизчислителната техника за решаване на стопанската дейност. За тях е характерно моделирането на обекти, ситуации, процеси, изразяващо се в създаване на модели на реалния обект, в който са намерили отражение съществените черти на разглеждания обект. На основата на този модел се изследват същността и измененията, настъпващи в реалния обект.

6. Метод „Делфи“[2]. През последните години намира широко приложение в практиката на вземането на управленски решения от мениджмънта на организации, предприятия и фирми. Същността на работата при използването му се състои в предварително задълбочено разработване на програма за анкетиране в няколко последователни тура и за регулиране на въпросите на всеки следващ тур с оглед получаването на по-подробна информация по изследвания въпрос. За целта се изгражда подходяща група от експерти за всяка конкретна задача. Важна особенност е, че експертите не се събират на общо обсъждане. Обикновено специалистите са много, от различни специалности и към тях се обръщат с писмо, с което се иска тяхната експертна оценка по даден проблем. Постъпилите експертни оценки от различните учени и специалисти след преглеждане се изпращат отново на експертите, само че са разменени, т.е. оценката на експерта „А“ се дава на експерта „Б“, а неговата — на „А“ и т.н. с искане да се произнесе по нея. По такъв начин се дава възможност на всеки експерт, запознавайки се с оценки, различни от неговата, да коригира своето становище или пък да обоснове по-добре своята теза и да направи оценка на изпратената му от друг автор. Така по пътя на интеграцията, на последователните уточнения се стига до по-прецизно решение, отколкото ако то би се взело само върху основата на първоначално получените оценки. По същество с метода „Делфи“и с неговите процедури се оптимизира процесът на събиране и анализ на информацията. Този метод е систематичен подход към колективно мислене, осъществявано чрез обратна връзка в мненията. Това, че той взема за основа индивидуалната интуиция и наблюденията на много учени и специалисти, го прави извънредно полезен за управлението на редица социално-икономически процеси от мениджмънта на организациите.

7. Методът „Ринги“ е японски и е с широко приложение в мениджмънта на японските фирми и организации.

За метода „Ринги“ е характерно това, че пътят на решенията е „отдолу нагоре“. Ръководителят не се занимава с изработването на решения, а по-скоро функциите му са на изпълнителен орган по отношение на решението, което се прехвърля в крайна сметка на него.

Използвана литература:

1.      Александров К., Мениджмънт на организации и предприятия, издателство Лиа, 1995

2.      Драганов, Управление на риска във фирмата

3.      Христов С., Основи на управлението, Университетско издателство ИУ — Варна, 1997



[1] Крум Александров, Мениджмънт на организации и предприятия, издателство Лиа, стр49, 1995

[2] Наречен е така в чест на оракулите от гр. Делфи — Гърция, които според преданието са изразявали своите принципи независимо един от друг


Настоящата тема може да използвате непосредствено, след като я изкопирате и запазите във файл (MS Word формат).


Ако желаете, може да получите файла 2010104.doc на Вашия e-mail адрес, след като заплатите on-line 3 лева чрез ePay по фирмената ни микросметка.
Може да платите и от банкомат   (чрез B-pay), но е необходимо да ни известите с празен e-mail, в който полето Относно/Subject да съдържа текст от вида: ПЛАТЕНО/PLATENO дд/мм/гггг чч:мм тема/tema: 2010104
платете 3 (три) лева
След като натиснете бутона ePay Now, автоматично ще бъдете пренасочени към сайта на ePay.bg, където фактически ще извършите плащането. След като платите (или не платите) системата отново ще Ви върне на нашия сайт. !!! ВАЖНО: При попълване на електронния формуляр на ePay.bg, в полето Информация, която получателят ще види за Вас, е необходимо да изберете E-mail, за да Ви изпратим файла на този, посочен от Вас, e-mail адрес