УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА

Kурсова работа по Международен мениджмънт

Управление на персонала и неговата роля в мениджмънта

При разглеждане въпросите на мениджмънта, на различните школи и теории нееднократно бе подчертавана ролята и значението на хората в дейността на организациите, кооперациите и предприятията. Когато се говори за управление на персонала, в смисъл на управление на хора, се има предвид, че това е задължение и роля на всеки, който е отговорен за работата на другите. Понятието управление на персонала е много широко и е свързано с дейността на всички специалисти от различните сфери на дейността на организацията, когато дават своя принос за нейното развитие и успехи. В случая, който разглеждаме, по отношение ръководството на хората от страна на мениджмънта се има предвид управление на персонала, отнасящо се до работата на отдела и специалистите, чиито отговорности и задължения са свързани с пазара на труда за набиране или подбор, обучение, развитие и мотивация на персонала, зает в организацията.

В този аспект управлението на персонала е управленска функция, свързана с формулиране и приемане на правилата за персонала и разработване стратегия на организацията в тази област, разработване на препоръки за изпълнение на приетата сстратегияи осигуряване на услуги, свързани с набиране, мотивиране на достатъчен брой работници за всички равнища на организацията, предприятията и кооперациите.

Основните функции и правила, с които се занимават ръководителят на отдела (в някои организации начело стои вицепрезидент) и неговите сътрудници, са свързани със: набиране и подбор на персонал, заплащане и награди (пенсии), обучение и развитие на кадрите, отношенията със синдикатите, професионално развитие, трудово законодателство, безопасност и охрана на труда.

Правилата са ръководство за поведението на персонала, установено в организацията, което казва какво да се прави и какво да не се прави по отношение на работниците и работодателите.

Най-общо правилата са свързани с решаване на следните по-важни въпроси:

а) всяко свободно място трябва да се предложи на първо място на работещите в предприятието и след това навън;

б) организацията да насърчава възможност на служителите за обучение и образование с оглед получаване на квалификация за служебно издигане или развитие на кариерата в организацията;

в) организацията да спазва законите по отношение на служителите и да се придържа към сътрудничество и доверие със синдикатите.

Стратегическата задача на заетите с управление на персонала е насочена към изпълнение на плана на организацията и осигуряване решаването на проблемите, отнасящи се до планиране на работната сила, поддържане на необходимата мотивация на персонала със средствата на признанието и адекватното заплащане на труда, адекватни възможности за развитие на кариерата, отношения със синдикатите и провеждане организирани действия по отношение на новото развитие на трудовото законодателство.

Друго направление в дейността на управлението на персонала е това за оказване на персонални услуги. Персоналните услуги са свързани най-вече със:

• услуги за набиране на работна сила — даване на реклами, организиране на интервюта, управление на кореспонденцията с кандидатите и други;

• процедури по заплащане и осигуряване на оценяването на труда;

• подготовка на оценъчни формуляри и своевременна оценка на кандидатите и др.;

• служебно обслужване — информиране на ръководителите и служителите, осигуряване достоверна информация за заплащането, организиране на срещи между синдикатите и ръководството, както и наблюдаване процедурите по наказанията и др.;

• обучаващи услуги, като осигуряване на информация за обучение, организиране на курсове, както и такива за безопасност и здравни услуги.

В някои организации на отделите за управление на персонала освен въпросите, свързани с разработване на правила, стратегия и услуги, се предоставя и възможността да правят предложение за нова организационна структура в организацията и евентуалните промени в персонала, т.е. намаляване потребността от някои категории служещи или увеличаване на потребностите от други категории.

В зависимост от отношението на висшето ръководство на организацията за ролята на персонала в дейността й, нейното развитие и обновяване на ръководителя на персонала е определена главна роля, а в други, където тези въпроси са на втора позиция, на управлението на персонала се отрежда място за осигуряване услуги на другите ръководители и изпълняването на рутинна административна роля.

На тази основа и организацията на отдела е различна. В организации, развиващи различни и мащабни дейности, отделът има разгъната щаб със специалисти за отделните дейности — за персонални услуги, служебни отношения, организационно планиране и развитие и т.н., ръководени от изпълнителен директор, а в други, по-малки или с друга нагласа към ролята на този отдел, работите се ръководят от линейните ръководители.

Набиране и подбор на персонала в кооперацията

Това е дейност, свързана с управление на персонала, имаща голямо значение за развитието и изпълнението на целите и задачите на организацията. Това е процес, с който се използват две взаимно свързани, но имащи специфични задачи работи.

С набирането на персонала се цели да се осигури организацията с работна сила чрез привличане на потенциални служители по начин, осигуряващ бързо и ефективно набиране с отчитане на разходите, които ще се направят.

Целите на подбора: да се определи кои от тези, които са дошли, са най-подходящи да изпълнят изискванията, предявявани от организацията. На тази основа съществуват различия и специфичност в използваните правила и процедури при набирането и подбора на персонала в организацията.

Най-общо правилата, от които се ръководят добре работещите организации при подбора на работници и служители, съдържат  следните пунктове:

• свободните места се обявяват най-напред вътре в организацията, след това за попълване от външни представители;

• осигуряват всеки кандидат за работното място с информация за неговите основни детайли и служебни условия;

• държат кандидатите информирани за движението им през подборния процес;

• търсят кандидатите си на основата на способността им да извършват необходимата работа;

• организацията да не дава погрешни или неясни обяви за анбиране на работници и служители;

• нама да дискриминира възможните кандидати нечестно, на основата на пол, раса, възраст, религия или физическо неразположение и др.

В съответствие с тези правила организацията търси на пазара бъдещите си работници.

Тази дейност се извършва от отдела по управление на персонала и представлява неговата маркетингова роля в организацията, дейност, която се реализира на външните граници на организацията и на трудовия пазар. Дейностите трябва да се провеждата така, че да поддържат или издигат имиджа и репутацията на организацията.

Набирането на персонала става въз основа на разработени персонални спесификации, в които е отразено какви трябва да бъдат необходимите знания, умения и лични характеристики за изпълнение на необходимите изисквания на стандарта за съответната длъжност. На тази основа се прави тест на основата на събеседването с кандидатите. Наред с персоналните спесификации в някои организации се използват  длъжностни характеристики. Последните са характеристики за дейността на много от кооперациите и предприятията у нас. Длъжностните характеристики подпомагат подбора и развитието на кадрите в организациите. С тях се осигурява надеждна информация за съответната длъжност, подпомагаща системата за оценка на длъжността, а така също информация за вземане на кадрови решения, свързани с назначаване, повишаване, преместване на друга работа и планиране на трудовите ресурси, съдейства за оценка дейността на служителите и работещите и др.

Основните принципи при ефективното предлагане на работа, т.е. начините да се привлекат повече желаещи, са следните:

• да дава кратко, но достатъчно описание на свободните места;

• да дава детайли за съществените изисквания към персонала;

• да дава справка за някои предпочитани личностни качества;

• да установява основните условия на труда, особено заплатата на позицията;

• да посочва към кого да се обърне кандидатът;

• да представя горната информация в привлекателна форма.

От общия брой кандидати отделът подготвя списък на тези, с които трябва да се проведе събеседване. По принцип кандидатите се разделят на три групи, както следва:

• група от кандидати, които са много подходящи. С тях трябва да се проведе събеседване (интервю);

• група подходящи, които се викат на събеседване, ако броят от първата група е недостатъчен (или им се изпращат писма);

неподходящи — на които се изпращат писма с отказ, като им се благодари учтиво за проявения интерес към предприятието.

При голям брой подходящи кандидати може да се наложи да се проведат две или повече събеседвания, докато останат само двама или трима най-добри кандидати. Тази процедура може да трае по-дълго време, обаче това няма голямо значение, когато става въпрос за подбор и наемане на кандидати с ценни качества за организацията.

Със съставянето на списъка и определянето на допуснатите до интервю приключва дейността по набирането и започва дейността, свързана с подбора. За нея е характерно най-общо следното: задачата на подбора е да избере най-подходящите кандидати и да ги убеди да свържат интересите си с организацията. При голяма безработица подборът най-често е двустранен процес — кандидатите оценяват организацията по същия начин, както организацията оценява тях. Главната цел на подбора е да подготви приемливо предложение за работа в организацията.

При подбора на кандидатите най-широко се използват интервюто и психологическите тестове.

Интервюто обикновено се прави на базата един към един, но често се среща и ситуацията двама срещу един, както и панелни интервюта. В ситуацията двама срещу един двамата интервюиращи обикновено се споразумяват помежду си как ще задават въпросите и ще дават информация по време на интервюто. В средни и големи организации интервюто се провежда от двама представители, единият от които е от отдела за управление на персонала, а другият — в-шен човек, който търси да запълни празнините във въпросите. Преимущество на този подход е, че докато единият задава въпроси или търси акцента, другият наблюдава реакцията на кандидата и си прави независима оценка за отговорите и така всеки интервюиращ може да се специализира  в собствената област от интереси при процеса на подбора, като външният специалист се концентрира върху техническата страна на проблема и способността да се влезе в групата, а членът от отдела по персонала се концентрира върху по-широки аспекти, като това дали личността притежава определени качества, за да бъде служител на организацията. Недостатък, макар и малък, на този подход е, че кандидатите може да бъдат по-малко предразположени, след като присъстват двама интервюиращи.

Панелното интервю е друг начин на интервюиране на кандидата. При този случай кандидатът е изправен пред няколко интервюиращи — най-малко трима, но може да са 8 или 10. В случая на панелно интервю е важно да се определи кой ще започне с въпросите и как ще се председателства панелата. В някои обществени сектори панелите се състоят от членове, които не задават въпроси и не коментират нищо, те просто са наблюдатели до края на процеса на интервюто и след това изказват впечатлението си за последното обсъждане, на което ще се вземе решение.

Общо взето, членовете на панелата се споразумяват помежду си как ще разпределят въпросите и след това те разчитат на дискретността на председателя да се занимава с разпределението на въпросите. Преимуществото на този тип интервю е, че то осигурява правдивост на процедурата. Но има няколко недостатъка — кандидатът може да се почувства неловко в такава атмосфера, болшинството от членовете на панелата ще се стремят да задават въпросите и не толкова ще слушат отговорите, което е и проблем: интервюиращите често няма да са в състояние да проучат дълбоко кандидата, защото те ще са под натиска на председателя и колегите си — да се движат по-нататаък с въпросите.

Като цяло интервюто е много полезно за оценка на персоналните качества на индивида. То помага да се отговори на въпроси като: Дали този кандидат е добър, за да попълни мястото в нашата организация (нашия отбор) при нашата среда? Дали този кандидат има някаква специална персонална характеристика, която му дава предимство пред конкурентите? Интервютата не са полезни особено при оценки на техническите способности или стойността на миналия опит. Това е една от причините, поради която организациите прибягват до използване на психологически тестове за допълване на информационната страна по време на интервютата.

Психологическият тест, или, както често се нарича, подборният тест, е стандартизиран тест, предназначен да осигури надеждни измерения на някои човешки качества чрез проверка на човешкото поведение. Към тези тестове спадат четири категории, а именно:

• тестове за интелигентност;

• тестове за способности;

• тестове за култура;

• тестове за личността.

Характерно за тези тестове, най-общо казано, е следното:

Тестове за интелигентност. С тях се измерва способността на човека да мисли. Думата интелигентност не е общоприета дефиниция, а допуска още много интерпретации на значението си. В нашия случай интелигентността може да бъде определена като духовна способност или словесна способност, или различни комбинации на двете. Популярен тест, използван за подбор на персонала, често се състои от няколко различаващи се части, всяка от които цели да провери кандидатите за способности в някаква област.

Тестове за способност. Това са тестове за вродени способности. Използват се широко за п/чаване на информация, дали тези способности са механични, чиновнически и математически или управленски (ръководителски). За целта се използват няколко стандартни теста. Възможно е да се направят специално проектирани тестове, но това е доста скъп бизнес, докато тестовете се валидализират, за да може да се прилагат със сигурност.

Тестове за култура. С тях се измерва дълбочината на познанията или придобитите умения, които обикновено са постигнати преди — в училището или колежа. Типични тестове за култура са тези, които изследват способността за писане и говорене и обикновената аритметика, т.е. прави се оценка на предишното обучение.

Тестове за личността. Използването на персонални тестове води началото си от клинични ситуации. Приложението им за подбор на персонал е по-скоро ограничително, защото проблемът е свързан с валидността на тези тестове. Там, където се прилагат в работни ситуации, те обикновено имат формата на персонално описание — списък от сложно подавани въпроси в отговор на теоретичната  ситуация, предполагана от проектантите на теста; или проектни тестове, при което кандидатът трябва да опише серия от прости картинки или запълнени с химикалки блокчета. Целта на персоналните тестове е да определи принципните измерения на личността.

Психологическите тестове са полезно допълнение или потвърдителна информация, събрана от кандидата за дадено място. Те могат да допълват информацията, получена от формулярите и от интервютата, и са особено полезни при набор на много кандидати, например випускници на училища, на колежи, на институти и други млади служители. С изключение на тестовете за култура повечето от категориите все още не се ползват с популярност между служителите.

Обучение и развитие на персонала в кооперацията

Човешките ресурси изискват  голямо внимание  от страна на управлението на организацията, за да се реализират всички потенциални възможности в работата. Така мотивацията, лидерството, комуникацията, заплащането и обучението са въпросите, които са обект на дейностите на ръководството. По-конкретно тук обект са въпросите за ролята на обучението и развитието на организацията.

Различията между термините обучение, развитие и образование са свързани с техните принципни особености, а те са:

При образованието целта е да се придобият основни знания и умения, които да позволяват на хората да живеят изобщо нормално в обществото. То е персонално и широкообхватно.

Обучението обикновено означава подготовка за придобиване на специализирани умения и в сравнение с образованието е много по-тясно понятие. То е ориентирано по-скоро към работата, отколкото към персонала.

Развитието обикновено предполага по-широк възглед върху придобиването на знания и умения, отколкото това е при обучението. Развитието е по-малко ориентирано към работата, а повече към кариерата, то разглежда повече потенциала на служителя, отколкото проявяваните в момента умения; на тази основа служителите се разглеждат като адаптируеми ресурси на организацията.

Може да се каже, че образованието е материя, т.е. определя мястото за сортиране на лицата в обществото, докато обучението и развитието са материя, даваща възможност за индивидуално сортиране на хората, т.е. определят мястото им според придобитатат квалификация и умения.

В организациите особено внимание се обръща на въпросите, свързани с размера, обема на обучението и развитието, определяне на потребностите от обучение, планиране на обучението и оценката му.

Обемът на обучението и развитието на персонала се намира в непосредствена зависимост от правилата и стратегията на организацията. Много организации в търговската област извършват минимална дейност за обучение на персонала и развитието му, защото в повечето от тях са приети правила, според които те предпочитата да набират персонал, който вече е обучен или има професионална квалификация. По принцип тези организации са готови да платят най-висока цена на пазара за опитен персонал. Повечето от организациите обаче имат разработени позитивни правила за обучение и развитие, с които се цели поддържането на главните умения на персонала в организацията, в други — не само умения, но и определена степен на мотивация, осигуряваща възможност за израстване. За изпълнение на целите и задачите си тези организации виждат в обучението и развитието на персонала важна роля при осигуряването на умения и при подобряване на мотивацията на служителите. В редица организации е добре организирано обучението, а в някои и системното обучение на персонала, което осигурява опитна работна сила, подобряване на уменията, увеличаване на знанията, производителността на труда, повишаване на мотивацията и възможността за персонално израстване на служителите.

Особено внимание се обръща на определянето и оценката на потребностите от обучение. Потребността от обучение е свързана със знанията на служителите, разбирането, умението и становището относно изискванията за промяна в организацията. На обучение се подлагат както хората, заети с по-прости работи, така и заетите с по-сложни работи. За целта се формира механизъм за определяне потребността от обучение, с който се цели да се оцени текущото състояние в организацията, силните страни и слабостите на служителите, насърчаването и мотивирането им, да се определи потенциалното представяне и др. Всичко това осигурява по-голямо количество надеждна информация за потребностите от обучение и развитие.

След като са определени потребностите от обучение, се разработват програми и планове за провеждането на самото обучение. Най-общо плановете за обучение обхващат проблемите, свързани с това: какво обучение трябва да се осигури, къде трябва да се осигури и какво ще струва провеждането на това обучение.

Обучението и развитието на персонала за много организации представляват вложение на средства, значителна инвестиция на време, пари и работна сила. Тези инвестиции редовно се оценяват с оглед преценяване, че те не са напразни за организацията. Оценката на обучението е част от процеса на контрол при него, с което се цели осигуряване на обратната връзка за резултатите и стойността на обучението.

Заплащане труда на персонала

За по-активно  включване на персонала в изпълнението на целите и задачите на организацията наред с многото средства и начини за мотивация се използват оценяването и заплащането на труда. За целта се използват различни системи за заплащане — тук ще отбележим само някои, имащи целенасочено въздействие върху персонала. Широко се практикува използването на комисионна система, при която размерът на заплатата зависи пряко или косвено от величината на продажбите или извършената работа непосредствено от служителя, представителя или продавача.

При отделите, занимаващи се с пласмент на продукция, стоки и други, много често се използва така нареченият фиксиран минимум. При него се получава определена минимална годишна или месечна заплата независимо от обема на продажбите, реализирани с помощта на служителя. Съществуват два вида такова заплащане на труда. При първия получаването на минималната заплата от служителя (продавача, представителя) е гарантирано при всички случаи. Всички комисиони сътрудникът получава допълнително към този минимум. Същността на втория вид се свежда до това, че минимумът се изплаща на сътрудника ежемесечно, но фактически той е само аванс на онова комисионно възнаграждение, което се отчита по-късно при изчисляването на е/вния доход от сътрудника, работника.

Системата на заплащане на труда с изплащането на абсолютно гарантиран минимум намира широко разпространение преди всичко в отделите със значителни сезонни колебания. При нея изчисляването на е/вния доход на сътрудника като правило се осъществява на тримесечия.

Предимството на системата на комисионно възнаграждение се състои в това, че сътрудникът получава достатъчно голям стимул, тъй като размерът на заплатата му зависи изключително от труда му. Поради високата заинтерисованост на сътрудника отпада необходимостта от осъществяване на контролни функции. Прилагането на системата не създава никакви трудности. Сама по себе си тя е справедлива и създава добър климат в предприятията — сътрудниците се чувстват по-свободни. В нея се крият и известни недостатъци. Ако сътрудникът чувства, че неговият доход зависи само от обема на продажбите, той се занимава неохотно с извършването на своите косвени функции, като предоставяне на допълнителни услуги на клиентите, обучение на своя персонал и т.н. Понякога сътрудниците, заинтерисовани от висока заплата, прибягват до твърде агресивни методи на продажба, натрапват на клиентите си повече от това, което им е необходимо. В аткива случаи те предлагат на клиента отстъпка от цената и други изгодни условия на разплащане само за да увеличат оборота, без да обръщата внимание на намаляването на чистата печалба за предприятието. Прилагането на различни системи за допълнителни стимули позволява да се избегнат тези недостатъци. Тяхното прилагане се разпространява в равна степен както върху служителите на организацията, така и върху самостоятелните представители.

По-характерни форми на системата за комисионно възнаграждение:

Система на линейно комисионно възнаграждение. Сътрудникът получава определен процент от своя оборот без всякакви промени в зависимост от това, какво количество стоки (продукти) ще продаде.

Система на дегресивно комисионно възнаграждение. При нея сътрудникът получава определен процент, който с увеличаването на оборота намалява. При правилното определяне на процентните ставки системата задоволява интересите както на кооперацията, предприятието, така и на сътрудниците.

Система на прогресивно комисионно възнаграждение. При нея с нарастване на обема на продажбите се увеличава ставката на комисионното възнаграждение, изплащано на сътрудника. Системата създава голям стимул за разширяване на обема на продажбите, тъй като всеки спечелен лев дава на сътрудника по-голям процент от предишния.

Комисионни възнаграждения на основата на печалбата. Основа за изчисляване на заплатата, дохода на сътрудника е печалбата на кооперацията, предприятието от даден продукт, стока или услуга, а не общия оборот.

Временни видове комисионно възнаграждение. Използват се в случаите, когато кооперацията или предприятието иска да формира пласмента на едни или други продукти, стоки като предоставя за определен ограничен период на сътрудниците по-високо комисионно възнаграждение.

Проста повременна система, при която работната заплата се поставя в зависимост само от прослуженото време, на договорената месечна заплата за действително отработено време.

Пряка сделна (тарифна) система, при която работната заплата се формира от обема на произведената продукция.

Повременно-премиална система. При нея заплата, определена на основата на договорена заплата и действително отработено време, се увеличава или намалява в съответствие с постигнати резултати от предварително определени показатели.

Използвана литература:

1. Александров К., Мениджмънт на организации и предприятия, издателство Лиа, 1995

 

2. Драганов, Управление на риска във фирмата

 

3. Христов С., Основи на управлението, Университетско издателство ИУ — Варна, 1997


Настоящата тема може да използвате непосредствено, след като я изкопирате и запазите във файл (MS Word формат).


Ако желаете, може да получите файла 2010103.doc на Вашия e-mail адрес, след като заплатите on-line 3 лева чрез ePay по фирмената ни микросметка.
Може да платите и от банкомат   (чрез B-pay), но е необходимо да ни известите с празен e-mail, в който полето Относно/Subject да съдържа текст от вида: ПЛАТЕНО/PLATENO дд/мм/гггг чч:мм тема/tema: 2010103
платете 3 (три) лева
След като натиснете бутона ePay Now, автоматично ще бъдете пренасочени към сайта на ePay.bg, където фактически ще извършите плащането. След като платите (или не платите) системата отново ще Ви върне на нашия сайт. !!! ВАЖНО: При попълване на електронния формуляр на ePay.bg, в полето Информация, която получателят ще види за Вас, е необходимо да изберете E-mail, за да Ви изпратим файла на този, посочен от Вас, e-mail адрес