ometeo.com

 

 

 

Стратегии в управлението на фирмата

Дипломна работа

СЪДЪРЖАНИЕ:

Увод.. 3

I Глава: Стратегическо планиране.. 6

1.1. Мисия на фирмата. 9

1.2. Цели на фирмата. 12

1.3. Методи за стратегически анализ и оценка. 15

1.3.1. Портфейлен анализ. 16

1.3.2. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — влияние на стратегията на маркетинга върху печалбата. 23

1.3.3. Метод на многофакторната портфолио-матрица на «Дженерал Електрик». 25

1.3.4. Матрица на Ансъф — тя изразява връзката между характера на пазара и характера на стоките. 26

1.3.5. Aнализ на околната среда. 27

1.3.6. Функционален анализ. 33

1.3.7. Продуктово-пазарен анализ. 35

1.4. Избор на стратегия. 41

1.4.1. Концентрация. 42

1.4.2. разработване на пазара. 42

1.4.3. развитие на продукта. 43

1.4.4. Иновации. 43

1.4.5. Хоризонтална интеграция. 44

1.4.6. Вертикална интеграция. 44

1.4.7. Джойнт Венчърс. 46

1.4.8. Концентрична диверсификация. 46

1.4.10. Търнъраунд (завъртане) 47

1.4.11. Отделяне. 47

1.4.12. Ликвидация. 48

II Глава: Видове стратегии.. 50

2.1. Класификация на стратегиите. 50

2.2. Типови и маркетингови стратегии.. 53

2.2.1. Типовите стратегии. 54

2.2.2. Маркетингови стратегии. 58

2.3. Йерархия на стратегиите. 59

Концепция на бизнес единица: 59

2.3.1. Стратегия на бизнес единица. 60

2.3.2. Корпоративна стратегия. 61

2.3.3. функционална стратегия. 62

III Глава: Анализ надейността на фирма «Давидоф... 63

3.1. Същност и предмет на дейност. 63

3.2. Организационна структура. 64

3.3. Анализ на дейността. 66

3.4. финансово положение на фирма «Давидоф» и SWOT-анализ. 69

SWOT-анализ на фирма «Давидоф». 70

3.5. Варианти за стратегии на развитие. 72

Заключение.. 75

Литература.. 75

 

 


Увод

„Утрешният ден винаги идва. Той винаги е различен.

И даже най-мощната фирма се оказва с неприятности, ако не е работила върху бъдещето си. Да си сюрпризиран от това, което се случва, е риск, който дори и най-богатата фирма не може да си позвали“

                                     Питър Дракър

***

Понятието „стратегия“ се включи в управленските понятия през 50-те години, когато реакцията на неочакваните изменения във външната среда придоби голямо значение. В началото смисълът на това понятие бе неясен. Все още определяха стратегията като наука и изкуство за разположение на войските за бой. И наистина има основание за такова разбиране, защото думата „стратегия“ е образувана от двете древногръцки думи „stratos“ – войска, армия и „ago“ – воля.

Във времето на навлизане на това понятие много управляващи, а също и някои учени се съмняваха в полезността от използването му. И то, защото пред техните очи почти половин век американската промишленост великолепно се справяше без всякаква стратегия, и те си задаваха въпрос, защо изведнъж тя е необходима и каква е ползата от нея за фирмата.

Съществуват много определения за стратегия. Според Кирил Палешутски „стратегията е определение и оценка на алтернативните  пътища за достигане на вече избрани задачи и цели, и избор на един от вариантите за реализация“. Според А. Чандлър тя е „определяне на дългосрочните основни задачи на предприятието и приемането на курс за действие и разпределение на ресурсите, необходими за изпълнението на поставените цели“.

Според други автори стратегията е обща програма за действие и определяне на насоки и осигуряване с ресурси за постигане на глобални цели на организацията. Тя включва: целеви програми за постигане на тези цели политика за управление на ресурсите, определяне на основни дългосрочни цели за организацията и възприемане на набор от действия и разпределяне на необходимите ресурси за постигане на тези цели.

Игор Ансоф, наричан още баща на стратегическото управление, разглежда стратегията като набор от правила за вземане на решения, от които организацията се ръководи в своята дейност. Съществуват четири различни групи правила:

1) Правила, използвани при оценка на резултатите от дейността на фирмата понастоящем и в перспектива. Качествената страна на оценката на критериите обикновено се нарича ориентир, а количественото съдържание — задание;

2) Правила, по които се създават отношенията на фирмата с нейната външна среда, определящи: какви видове продукция и технология тя ще разработва, къде и на кого ще продава своите изделия, по кaкъв начин ще получи превъзходство над конкурентите. Този нaбор от правила се нaрича продуктово-пазарна стратегия или бизнес-стратегия;

3) Правила, по които се установяват отношенията и процедурите вътре в организацията. Обикновено те се наричат организационна концепция;

4) Правила, съгласно които фирмата извършва своята ежедневна дейност, наричани основни оперативни способи.

Ако се направи анализ на определенията за стратегия, ще се забележи, че общото и повтарящо се в тях се свежда до следното:

• Повечето от авторите разглежадат стратегията като процес на взенмане на решения;

• Тези решения се отнасят за глобални цели на организацията в бъдеще;

• Времевият хоризонт на тези решения е голям (т.е отнасят се за по-дълъг период от време).

Ползата от възприемането на стратегически подход към управлението се състои в това, че:

- организацията като цяло и отделните мениджъри, работници и служители имат чувство за насоченост на дейността си;

- възприетата по-дългосрочна перспектива избягва затъването в дребните ежедневни проблеми;

- организацията укрепва своята целенасоченост по отношение на установенните цели, които в идеалния случай трябва да са обсъдени и съгласувани с ключовите фигури;

- създава се основа за определяне на задачите, ключовите фактори за успеха и критериите за извършената работа.

Стратегически мислещите организации и мениджъри гледат напред към средно или сравнително отделечено бъдеще. Макар и да осъзнават обстоятелството, че предприятията, както и мениджърите, трябва да работят добре сега, за дa успеят в бъдеще, т.е. те се занимават с по-общите въпроси и основните насоки за дейност с оглед постигане на по-дългосрочни цели.

Стратегическото управление се занимава както с целта, така и със средствата. Целта е подобряване състоянието на обекта след няколко години. Средствата показват как ще се реализира желаното състояние.

Следователно, стратегиите във фирмата са свързани с въображението, със създаването и концептуализирането на идеи за работата на организацията. Но то е, в същото време, и емпирично, защото се вземат практически решения за конкретни действия.

Открояват се четири основни характеристики на стратегията, които се повтарят в преобладаващата част от фирмите.

1. Стратегията е ръководно начало в дейността на фирмата за много години. В самото начало е необходимо доста време за нейното изграждане и тя фиксира основно момента на създаването си. Веднъж формулирана, тя вече трудно може да се променя в големи мащаби.

2. стратегията е доста селективна и поставя акценти върху определен набор характеристики на организацията, които са достатъчно устойчиви във времето и отличават организацията от други, подобни на нея, организации (с аналогичен или подобен предмет на дейност).

3. стратегията с доминантния водач към действие. Тя определя приоритетите между множество оперативни цели на организацията. Би могло да се каже, че стратегията изпълва организацията със заряда на една мисия.

4. стратегията определя отношението на фирмата както към външната, така и към вътрешната среда.

Наличието на стратегия осветява пътя на други мениджърски решения и дава на мениджъра две основни предимства:

— намаляване риска управляващите да потънат в блатото на ежедневните, неотложни проблеми и действия с краткосрочен ефект;

— служи за обединяващ център на многото и различни дейности, осъществявани в организацията за постигането на синергичен ефект.

Спрях се на темата за стратегиите в управлението на фирмата, защото смятам, че в настоящото, несигурно икономическо положение на страната ни, е необходимо целенасочено и съвсем съзнателно да се планират задачите и насоките за действия във всички организации, независимо от предмета им на дейност.

Като човек, възнамеряващ да се занимава с проблемите на мениджмънта, съм убедена, че стратегическото управление не е мода, не е  прищявка, а необходимост, без която не може да се създаде, да функционира, да се развива и оцелява нито една фирма. Модерното управление е както практика, така и наука, която се изучава и прилага. Вярно е, че човешката интуиция е много важна за професията на мениджъра, но в днешния свят оцеляват само професионалистите.

Фирмените стратегии подготвят мениджърите като снижават шансовете за вземане на погрешни решения и увеличават осведомеността им относно възможностите, които биха били благоприятни за организацията в бъдеще.

Тази разработка далеч не изчерпва всички въпроси около стратегиите в управлението на фирмата, но смятам, че дава добра представа за тяхното формиране и прилагане.

 

Настоящата дипломна работа се състои от три части:

 I Глава стратегическо планиране

II Глава Видове стратегии

III Глава анализ на дейността на фирма „Давидоф» (Davidoff)

 

I Глава и II Глава представляват теоретичната част, в която са изложени съвременните схващания за стратегическо планиране и са представени някои от най-популярните, приложими модерни бизнес-стратегии.

 

В III Глава съм направила анализ на дейността на фирма «Давидоф» (Davidoff), включващ кратка история, текущо състояние, организационна структура, финансово положение и SWOT-анализ.

 

Целта ми бе, да покажа как една развиваща се компания съумява да поддържа конкурентните си способности. Посочила съм възможните стратегии за развитие, които най-добре прилягат на състоянието на кафе-сладкарници Davidoff.

I Глава: Стратегическо планиране

*

Въпросът за стратегическото планиране е сравнително нов за мениджърите на деловите организации. Преди 25 години малко от тях се ангажираха със стратегическо планиране (СП), а тези които го правеха, не познаваха достатъчно сложната техника на разработване и прилагане на плановете. Днес СП е широко разпространено. Много организации имат създадени отдели, чиито специалисти се занимават само със стратегическо планиране.

Какво провокира този интерес към създаването на отдели за стратегическо планиране в организациите?

На първо място относителното нарастване размера на много организации води до необходимостта от по-добра координация на осъществяваните от тях дейности. Стратегическият план помага на ръководителите да постигнат оптимална обвързаност и координация на различните отдели — счетоводен, производствен, маркетингов, инженерингов, изследователски и др.

Втора важна причина за интереса към СП е засилването на динамиката     на промените и неопределеността на външната среда. Събитията извън рамките на организацията не са вече така лесно предвидими, както преди. В допълнение тези събития проявяват тенденция към по-силно въздействие върху дейността на организацията, отколкото всякога досега.

Известни са шест основни измерения на външната среда, влияещи върху поведението на целевата организация. Това са либерализъм, динамика, комплексност, концентрация, турболентност и консенсус. Увеличаването на неопределеността на външната среда засилва натиска върху ръководителите на организации да преминат към провеждането на СП.

Стратегическото планиране помага на ръководителите да открият и интерпретират важни тенденции във външната среда и да разработят адекватни мерки, гарантиращи ефективно функциониране на организациите  в условията на постигащите и очаквани промени. Практически всичко, което съществено изменя характера на фирмата или насоките на нейното развитие е обект на стратегическо планиране.

За по-правилното възприемане на стратегическото управление, е необходимо да се направи разлика между стратегическо и дългосрочно планиране, които често се приемат за като еквивалентни, т.е. за едно и също. Основното различие между тях произтича от отношението им към бъдещето.

Дългосрочното планиране определя бъдещето като екстраполация на минали и настоящи тенденции. При това се възприема, че и тенденциите следват в оптимистичен вариант — увеличаване на продажбите, на печалбите, намаляване на загубите и т.н.

В системата на дългосрочно планиране целите се претворяват в програма за действие, бюджети и планове за печалба, разработени за всяко от основните подразделения на фирмата. След това тези програми и бюджети се изпълняват от тези подразделения. В системата на стратегическо планиране екстраполацията е заменена с разгърнат стратегически анализ, който свързва перспективите и целите за разработване на стратегия.

Различията между процедурите на дългосрочното и стратегическо планиране са показани на фиг.1

Фиг.1 Различията между процедурите на дългосрочното и стратегическото планиране [2, с.57]

Стратегическото планиране е важно за ръководителите, защото свързва целите на организацията с нейната външна и вътрешна среда. Ако външната среда е непроменяема (или лесно предсказуема), тогава СП би било по-маловажно.

Безспорно е, че динамиката на средата и нейната неопределеност обуславят необходимостта от стратегическо планиране. Ето защо в следващите раздели ще се спра на специфичните действия, които ръководителите трябва да извършват при подготовката на един стратегически план. Това от своя страна определя необходимостта от запознаване с основните етапи на СП, разгледано като управленски процес.

1.1. Мисия на фирмата

Мисията, т.е. генералната цел на фирмата, характеризира какво представлява тя, защо съществува и какво е единственото по рода ґ място, т.е. с какво се занимава. Тя включва прозрение, предусещане за бъдеща реална ситуация и съобразното, с тази бъдеща обстановка, насочващо самоопределение на фирмата.

Мисията е прецизно прозрение в бъдещата реалност, тя е управленски инструмент, открояващ се стилов елемент от поведението на ръководителя, на управлението на човешките ресурси или на фирмената култура. Мисията придава смисъл, разкрива перспективите, мотивира и въодушевлява персонала на фирмата. Тя е широко разгърната, перспективна първа крачка, отразява „общия“ път, свързващ в едно отделните видове дейности. Стожер на мисията трябва да бъде технологията, спецификата на продукцията или потребностите, тъй като купувачите са непостоянна категория.

Бащатa на модeрното управление, както често наричат Питър Дракър, смятa, че въпросите „Какъв е нашият бизнес?“ и „Каква е нашата мисия?“ имат еднакъв смисъл. Отговорът и на двата въпроса трябва ясно да определя причината за съществуването на фирмата, т.е. нейната мисия в света на бизнеса. Също така отговорът трябва да дава информация за това, което отличава фирмата от другите фирми. Следователно:

Мисията на фирмата е тaзи част от предмета на дейност на фирмата и специфичният начин на нейното осъществяване, които отличават фирмата от останалите.

Мисията на фирмата трябва да може да се изрази чрез няколко изречения, които да бъдат разбираеми за:

- собственика на фирмата;

- персонала на фирмата;

- потребителите на фирмата;

- доставчиците на фирмата;

- кредиторите на фирмата;

В съдържанието на мисията се включват принципите, кредото и ценностите на фирмата. Те се формулират точно, ясно и еднозначно и са „настолна книга“ за целия персонал.

Намирането на най-добрия израз за мисията на фирмата е толкова важно, колкото и определянето на самата стратегия. На практика това може да отнеме дни и месеци, защото веднъж определена, мисията може да остане такава за дълъг период от време, изразена с няколко изречения, с които всеки свързва фирмата. (Примери за формализирани мисии на фирми може да видите в Приложение I)

Най-кратката версия за мисията на фирмата се изразява чрез нейното кредо (девиз) [3, с.62-63]. Тази мисия на едни от най-известните фирми в света е:

• Мерцедес — „Най-доброто или нищо“

• Тойота — „Добра продукция, добра мисъл“

• IBM — „Сериозно обслужване, пазарно лидерство, промишлен стандарт, доверие“

• Макдоналдс — „качество, обслужване, чистота и ценност“

• Тефал — „Ти мислиш за всичко“

• Филипс — „Нека правим нещата по-добри“

Фирми, в които не се обсъждат генералните цели и задачи, неизбежно губят всякаква възможност да достигнат каквото и да било съгласие между сътрудниците относно общите цели. Първото правило при избора на мисия е откритата разработка и обсъждане алтернативите сред сътрудниците. Едно от главните достойнства на откритото установяване на целите е възможността да се сплотят едните и ясно да се покажe на другите, че те могат да се обърнат към друга фирма като източник на икономическо и морално удовлетворение.

Целите на фирмата практически се задaват от целите на нейните клиенти, като техният анализ дава необходимата информация за правилния избор на целите и формирането на мисията.

Изследвания на 1000 големи американски фирми показва, че 60% от тях притежават официален документ за своята мисия, където се съдържа информация за:

а) клиенти — Кои трябва да бъдат клиентите? Какво очакват клиентите от нас?

б) изделия — Кои са най-важните изделия (услуги), които предлагаме?

в) пазари — Кои са основните пазари, на които се конкурира фирмата? Какви потребности се задоволяват на тези пазари?

г) технологии — Кои са ключовите технологии, използвани от фирмата?

д) състояние — Какви икономически цели трябва да се постигнат, за да се осъществи успешна дейност?

е) стойности — Кои са основните вярвания, ценности, убеждения, аспирации и приоритети на фирмата?

ж) самооценка — Кои са силните и слабите страни на фирмата?

з) персонал — Каква е продукцията на фирмата по отношение на работещите в нея?

и) имидж — Какви обществени отговорности е поела фирмата и към какъв имидж се стреми?

Какви общи правила могат да се използват при определяне мисията на фирмата?

— Мисията не описва детайлно дейността на фирмата, а само тази, в която се счита най-силна;

— Мисията изразява повече отношение, отколкото дава информация (например за потребителя не е важно само какъв продукт предлага фирмата, но и по какъв начин го предлага и какво отношение има тя към потребителя).

— Мисията трябва да изразява тези намерения на собственика, които се отнасят до социалния ефект от дейността наа фирмата.

— В мисията трябва да са вложени само позитивни емоции и информация, и то по такъв начин, че да предизвикват у хората желание за действие (напр. у потребителите — желание за закупуване на продукцията на фирмата, а у работещите — по-голям ентусиазъм и съпричастност към фирмата).

— Мисията включва най-съществените бъдещи намерения и насоки на развитие на фирмата, такива, каквито са атрактивни за потребителите, за работещите във фирмата и нейните конкуренти.

Най-важно е мисията на фирмата да бъде ориентирана към потребителя. Добрият израз на мисията определя възможността на продуктите на фирмата да удовлетворяват потребителските да удовлетворяват потребителските нужди. Показателен е примерът, който дава американския мениджър Фред Дейвид за това, от какво най-вече се интерисува потребителят:

„Не ми предлагай неща!

Не ми предлагай дрехи! Предложи ми атрактивен вид.

Не ми предлагай обувки! Предложи ми удобство за краката ми и удоволствието да ходя.

Не ми предлагай къща! Предложи ми сигурност, комфорт и място, което е чисто и уютно.

Не ми предлагай плочи (касети и дискове)! Предложи ми развлечение и звук на музика.

Не ми предлагай инструменти! Предложи ми ползата и удоволствието да се изработват красиви предмети.

Не ми предлагай неща! Предложи ми идеи, емоции, усещания, обкръжение и полза.“[2, с.78]

При разработването на мисията на фирмата трябва да се търси баланс между импулсиращата, организиращата, интеграционна и стимулиращата нейна функция. Разработката ґ може да стане чрез спонтанно взето решение, като се разчита на интуицията на мениджърите или чрез систематично-аналитичен подход, чрез подробно формулиране на целите, стратегиите и средствата за решаването им.

Възможно е, при започване на процедурата за определяне на мисията, мненията на мениджърите силно се отличават едно от друго. Ако опитите да се стигне до консенсус са безрезултатни, това означава, че на настоящия етап мисията не може да бъде определена еднозначно. Най-често това е резултат от неправилна стратегия до този момент (или линия на стратегия), от нерационално (често дори хаотично) управление или нездрава социална обстановка във фирмата. Тогава се препоръчва процесът на определяне на мисията да се преустанови и да се започне процес на определяне на фирмената стратегия. В този случай мисията ще се формулира като резултат от избраната стратегия.

1.2. Цели на фирмата

Много често в практиката целите се считат елемент от мисията на фирмата. Това е така, защото мисията може да изразява дефинирани желания, отнасящи се до развитието на фирмата. От своя страна желанията могат да се идентифицират с резултати, които фирмата би искала да постигне в бъдеще. Дори и да не се свързват пряко със съдържанието на мисията, целите не ґ противоречат по смисъл и са нейно продължение. За функционирането и развитието на фирмата, а и за определянето на нейната стратегия е по-важно целите да имат конкретен характер. Приема се, че: целите на фирмата са специфичните резултати, които тя се стреми да постигне при изпълнението на своята мисия.[7, с.85]

По своето съдържание целите са насочени към три основни характеристики на фирмената дейност.

Първият тип цели е за постигане на определени икономически резултати. Тези резултати се отнасят до темповете на растеж, до ефективността на използването на производствените фондове и на инвестициите изобщо, както и на човешкия труд.

Сред разпространените фирмени цели по отношение на икономически резултати могат да се посочат: определено равнище на рентабилността, на възвращаемостта на инвестициите, определен ръст на производството, определен темп на нарастване на производството, на печалбата, на производителността и др. Най-важните сред този тип цели се считат обемът на продажбите, темпът на растеж (на печалбата или на продажбите) и печалбата.

Вторият тип цели се отнасят до продуктите, пазарите и техните комбинации. Те изразяват намеренията на фирмата относно развитието на продуктите, въвеждането на нови продукти, поддържането на съществуващите пазари, тяхното развитие или завладяването на нови пазари. Измерители на такива цели могат да бъдат: дял на пазара, нарастване на дела, направления и степен на диверсификация на продукцията на пазарите, качествени показатели на продуктите, нови начини за проникване на пазарите и за разпространяване на продукцията. Най-важните сред този тип цели са делът на пазара и неговото нарастване.

Независимо  от общото правило целите да бъдат колкото е възможно по-класифицирани по отношение на продуктите и пазарите, те могат да имат качествен израз.

Третият тип цели са в областта на използването и управлението на ресурсите на фирмата — материални, финансови и човешки. Тук могат да се поставят цели за автоматизиране на процесите, за въвеждане на нова техника, за обновяване на технологиите и техниката, за интензивност на използването на производствените фондове. Целите за използването на финансовите ресурси се изразяват например с коефициент на обръщаемост на инвестициите, със съотношението между собствените средства на фирмата и заемните, със структурата на инвестициите. А целите, засягащи трудовия колектив, са най-вече в смисъл на компенсациите на работниците и условията на техния труд.

Заинтересованост и съпричастност към целите на фирмата имат групи от хора с различни интереси. Такива групи са например собствениците, мениджърите и работниците. Понякога техните интереси си противоречат или в най-добрия случай поставят различни приоритети за различните цели. Така например докато собствениците се интерисуват от размера на дохода на една акция, то мениджърите поставят акцента върху увеличаването на печалбата. Понякога техните цели за реинвестиции на печалбата могат да противоречат на целите на собствениците за размера на дивидентите. Поддържането на заетостта, което е цел в интерес на работещите във фирмата, може да противоречи на намерението на ръководството за намаляване на разходите. При определянето на целите е явна необходимостта от синхронизиране на различните интереси. В практиката на повечето преуспяващи фирми в света се спазва неписаното правило, че последна и най-важна е думата на ръководството.

Целите на фирмата могат да имат различен времеви хоризонт. Най-общо те се делят на краткосрочни и дългосрочни. Мненията за това на какви периоди се разпростират едните и другите са различни, но преобладава виждането, че краткосрочните цели обхващат период по-малък от една година, а дългосрочните — по-голям от една година.

Важно е да се определи същността на стратегическите цели, които ґ осигуряват нейното съществуване, развитие и приоритет и реализират фирмената мисия. Характерно за стратегическите цели е това, че чрез тяхното реализиране фирмата постига дълготраен ефект.

Много важно изискване към целите е, те да бъдат гъвкави. Това означава те да бъдат формулирани по такъв начин, че да позволяват алтернативност в изпълнението си. Тази алтернативност обаче, много често е свързана с по-големи ресурсни възможности на фирмата, защото промените в околната ґ среда могат да доведат до неизпълнение на целите.

Тогава, когато една фирма няма достатъчни възможности за маневриране в ресурсите, в произвежданата продукция и в пазарите, тя трябва да заеме така наречената „отбранителна гъвкавост“ по отношение на целите. Към „отбранителна гъвкавост“ могат да прибягнат и фирми, които притежават преимуществата на традиционния масов потребител, на разнообразните пазари и съвременните технологии, защото те позволяват фирмата да разчита на постигане на целите при минимален риск. А това означава, най-общо казано, да се следва правилото „разчитай на сигурното“. В този случай фирмата се съсредоточава върху най-стабилната си група от масови потребители и пазари. Целта ґ е да ги задържи  и по този начин да поддържа определено равнище на печалба или ръст на печалба. Много благоприятна е ситуацията, когато фирмата има потребители от традиционен тип — такива, които се влияят от общи икономически тенденции, а не от мода или временни обстоятелства. Ако фирмата има разнообразни пазари, това я уленява в гъвкавостта. При неблагоприятни условия на един от пазарите може да не се изискват нови пазарни цели.

Фирмата трябва да се стреми да поддържа и доставчиците, защото колкото по-малко е зависима от един-единствен доставчик, толкова по-гъвкава може да бъде в целите. Същото е и когато доставчиците не са много специфични и промяната на доставчика не влияе на съществуването на фирмата.

„Отбранителната гъвкавост“ се наблюдава и при фирми с авангардни технологии — такива като електронните, биотехнологичните и др. При тях е възможна гъвкавост в целите без особени допълнителни усилия и риск.

Колкото повече инвестиции за разнообразяване на пазарите и продуктите предполагат целите, толкова по-рисковани са те. Тогава гъвкавостта се постига като „агресивна“ — целите са предизвикателни по съдържание, но в случай на постигането им предимствата за фирмата са значителни. За осигуряването на „агресивна гъвкавост“ фирмата трябва да разполага с ресурси, съответстващи на целите.

Известно е от практиката, че „отбранителната гъвкавост“ се постига по-лесно и по-ясно се измерват целите, докато „агресивната гъвкавост“ предлага по-голямо възнаграждение за фирмата.

Отделянето на целите, което като процедура може да се съчетае с определянето на мисията на фирмата, трябва да завърши със:

- списък на стратегическите цели на фирмата, които могат да бъдат разделени на краткосрочни и дългосрочни;

- приоритетите на отделните цели на фирмата, определящи важността им сред останалите;

- кратко обяснение за това, кои от целите продължават да развиват съществуващи тенденции на фирмата и кои означават нови направления за развитие; в тази връзка може предварително да се определи по отношение на кои цели фирмата е гъвкава и по кои — не е, а също какъв вид гъвкавост притежава.

1.3. Методи за стратегически анализ и оценка

За разработване на системата за стратегическо  управление и в частност — стратегическите планове на фирмата — се използват различни методи.[3, с.72-82]

Според Кирил Палешутски те са:

-                     Портфейлен анализ;

-                     Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — влияние на стратегията на маркетинга върху печалбата;

-                     Метод на многофакторната портфолио-матрица на «Дженерал Електрик»;

-                     Матрица на Ансъф — тя изразява връзката между характера на пазара и характера на стоките;

-                     Aнализ на околната среда;

-                     Функционален анализ;

-                     Продуктово-пазарен анализ.

1.3.1. Портфейлен анализ

Тази теория е разработена с цел оптимизирането на разпределенията на вложенията в акционерен капитал, като целта е да се направи избор на най-доброто вложение. Мнозинството от изследванията, засягащи теорията на портфейла, са ориентирани към пазара на акционерен капитал, затова част от терминологията на тази теория е свързана с инвестиционната дейност осъществявана при покупка на акции. Концепцията, развита в теорията за портфейла, може да бъде използвана при вземане на решения в областта на планирането на капиталовите вложения. Тя се базира на две основни цели: на концепцията на риска и на правилата за избор на най-добър портфейл.

Очакваните доходи на инвеститора се измерват с нормата на възвращаемост (НВ) през периода на инвестирането. Тя е отношение между сумата от очаквания доход (Д) през периода на инвестирането и продажната цена на имуществото, придобито чрез инвестиране в края на периода (ЦК) и цената на имуществото, придобито чрез инвестиране в началото на периода (ЦН):

 

НВ — норма на възвращаемост                Д — очaкван доход

ЦК — цена в края на периода                    ЦН — цена в началото на периода

 

Терминът „РИСК“ се свързва с не определеността на очaкваната величина на НВ. Не определен остта се отнася и до размера на очaкваните доходи. Променливостта на очaкваната величина на НВ може да бъде измерена с помощтта на стандартно  отклонение, което показва отклонението на множеството от наблюдаванията от средното равнище или от прогнозната стойност на разпределението. Всяко отклонение от тази цифра следва да се разглежда като риск. По-малкото стандартно отклонение говори за по-нисък риск.

Фиг.2 Граница на ефективността

Изборът на най-добър състав от вложения в портгейла се осъществява, като инвеститорът спазва следните правила:

а) вложение с по-малък риск е за предпочитане в сравнение с друго вложение с една и съща норма на възвращаемост;

б) вложение с по-голяма норма на възвращаемост е по-предпочитано от друго вложение с една и съща степен на риск.

При наличието на множество от варианти се построява графика, като всяка точка от нея означава проект за вложение със съответен риск и очакван доход.

Линията ABC, прекарана през точките на по-ефективните проекти, се нарича „ГРАНИЦА НА ЕФЕКТИВНОСТТА“. Под нея се намират проекти с по-малка ефективност.

Използвайки принципите на портфейлния анализ, Бостънската консултантска група (БКГ) разработва матрица, характеризираща връзката между растежа на пазара и пазарния дял. В основата на методиката лежи концепцията за „кривата на натрупания опит“, съгласно която доходът на фирмата е функция от контролирания от нея дял на пазара. Разпределението на ресурсите се решава от централния орган посредством оценка на подразделенията, конкуриращи се за ресурси.

Обособяват се четири вида „стратегически стопански центрове“ (I, II, III и IV — виж по-долу), които се изграждат на основата на едно или няколко свързани производствени звена, които отговарят на едно главно условие: възможността да организират самостоятелно цялата производствено-стопанска дейност във всичките ґ стадии. Критерий за обособяване на стратегическите стопански центрове са общността на пазарите, еднотипността на продукцията, ресурсната осигуреност, съпоставимостта на потенциала и профила на конкурентите и др. Стратегическият  стопански център е автономен дивизионен, работещ на стопанска сметка и подчинен на висшето ръководство.

Матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ) изглежда така:

Таблица № 1: Матрица на Бостънската консултантска група

I Позиция „Звезда“

Търсенето расте интензивно и пазарният дял е с възможности да расте. Приходите не са големи, защото икономията от мащабите и натрупания опит в производството и маркетинга се нивелират от потребностите от големи капитални вложения. Много важно е да се даде отговор на въпроса докога и колко да се инвестира.

II Позиция „Въпрос“ или още т.нар. „Трудни деца“

Тук могат да попаднат три вида стоки:

а) нова търговска марка;

б) продукти, които не са успели да се наложат на пазара и не притежават перспектива за увеличаваща се конкурентноспособност;

в) продукти, идващи от позиция „Звезда“. Тези стоки са най-трудни за изработване на стратегия. За да се увеличи делът им на пазара, са необходими големи капитални вложения, чиято възвращаемост е бавна и несигурна. Рискът е голям, поради което е необходимо да се вземе решение дали не трябва да се преустанови финансирането им.

III Позиция „Дойна крава“

Тези стоки не са генератор за печалба. Съществува  силна конкуренция, което определя необходимостта от разходи за реклама и увеличаване на пазарния дял. Капиталните вложения се насочват към запазване на достигнатия от продукта статус. Част от средствата се насочват за финансиране на нови продукти.

IV Позиция „Куче“

Необходимо е колкото се може по-бързо да се прекрати производството на продукта.

Посочените характеристики на всеки един от вариантите определя условията за избор на стратегия.[3, с.75]

Таблица № 2: Условия за избор на стратегия

Стратегията „Вземи плода“ предполага съзнателно намаляване на контролирания пазарен дял и в резултат на това — увеличаване на печалбата. В практическите разчети пазарният дял е отношение на дела на пазара, контролиран от фирмата, към сумарния дял, контролиран от тримата главни конкуренти или най-близкия конкурент. Оценката пък на темпа на пазарния ръст се основава на жизнения цикъл на продукцията — възникване, ръст, зрялост и спад.

 

Фиг.3 Жизнен цикъл на продукцията

В зависимост от това в кой стадий се намира продуктът, се възприемат различни стратегии на икономическото поведение:[3, с.75]

Таблица № 3 Връзка между стадий на продукта и стратегията

В съответствие с модела на „жизнения цикъл“ най-добър е преходът от „Трудни деца“ към „Звезди“, а от там — към „Дойни крави“ и „Кучета“.

Концепцията „жизнен цикъл“ има някои недостатъци. Тя не дава различията между продукти, притежаващи силни и слаби пазарни позиции, но намиращи се в един и същ стадий на цикъла. Според нея, рискът на операциите с тези продукти е еднакъв, с което се предполага използването на една и съща стратегия за всички продукти, които се намират в един и същи стадий. С това се игнорират в значителна степен реалните пазарни процеси.

В началото на 80-те години матрицата на БКГ започна да се подлага на критика. Конкретни изследвания на редица фирми показват, че високите темпове на ръст и доходността на инвестициите се контролират тясно само при дългосрочните мероприятия. В краткосрочен план сравнително ниските текущи издръжки, свързани с операциите на пазара с неголям темп на ръста, правят съответния бизнес по-привлекателен за инвестиране. Предизвиква съмнение и връзката между печалбата и различните стадии на цикъла на продукта. Не винаги е определен и стремежът към „идеална балансираност“ на портфейла на фирмата от гледна точка на вътрешно-фирмения поток от парични наличности.

Посочените резултати наложиха търсенето на модифицирани варианти на разглежданата матрица.

При един от тях се търси зависимостта между дохода от капитала в отделните видове бизнес и ръста на активите на същите.[3, с.76]

Таблица № 4: Зависимост между доход на капитала и ръста на активите

Видовете бизнес, попадащи по диагонала, растат със същия темп, с който растат и доходите от тях, затова те нито генерират, нито потребяват допълнителни парични средства от общофирмените фондове. Видовете бизнес, попадащи над диагонала, генерират, а тези под него потребяват парични средства. При постоянен темп на ръста и постоянна норма на доходност във фирмения портфейл може да има добри видове бизнес, при които доходността е по-висока от цената на капитала и които генерират парични наличности (бизнес А) и ги потребяват (бизнес Д).

Има обаче и лоши видове бизнес (Б и Е), които също могат да бъдат генератори и потребители на парични средства.

Доходността на капитала се определя като произведение от общия обем на инвестирания, в даден бизнес, капитал и нормата на доходност.

Съществува и друга модификация на Бостънската матрица, отразяваща връзката между количеството на начините за реализация на конкурентните преимущества и размера на самите преимущества.

Количество на начините за реализация на конкурентните преимущества [3, с.77]

Таблица № 5: Връзка между количеството на начините за реализация на конкурентните преимущества и техния размер

Съществуват четири категории бизнес:

I Фрагментация — тук не съществува еднозначна връзка между дела на пазара и рентабилността. Различията между фирмите се отнасят до намирането на конкретни пътища за реализация на своите конкурентни преимущества. Типичен пример за такъв вид бизнес са ресторантите.

II Специализация — най-добра рентабилност имат неголеми производства, които следват „фокусираната“ стратегия.

III Пат — производства, при които всички производители, независимо от размера им, са доволни от ниската рентабилност, която не се променя при увеличаване на пазарния дял.

IV Обем — производства със стратегия към по-ниска себестойност и доминиране на пазара. Рентабилността и пазарният дял се променят в една и съща посока.За връзката между източниците на конкурентната диференциация и конкурентните преимущества е разработен следния вариант на матрица:[3, с.78]

Таблица № 6: Връзка между източниците на конкурентната диференциация и конкурентните преимущества

Съществуват четири варианта, за всеки от които се възприема различна стратегия:

А — фирмата е в безизходица. В краткосрочен план е необходимо да се съкратят разходите за производство, а средносрочен — да се извърши пренасочване към нови производства.

В — необходима е стратегия за увеличаване на обема и намаляване на себестойността и цените.

C — фирмата има нужда от по-тясна специализация.

D — необходимо е да се намалят инвестициите и да се подобри рентабилността, чрез структурно и технологично обновяване.

1.3.2. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — влияние на стратегията на маркетинга върху печалбата

Моделът PIMS се базира на извлечението и ефективното използване на стопанския опит, натрупан от фирмите. Методът на този  модел е разработен в «Дженерал Електрик» и доразвит от Висшата школа по стопанско управление към Харвардския университет и Научния институт за маркетинг в САЩ. На практика Институтът за стратегическо планиране действа като депо-зитен център на оперативната информация на фирмите. Тази информация се обработва, за да се предложи  нова информация, посочваща как отделни  показа-тели влияят върху ефективността на инвестициите и печалбата.

Методът се основава на установяването на количествените законо-мерности на влиянието на факторите на производството и пазара на крайния резултат от дейността на фирмата. Целта е чрез многофакторен регресионен анализ да се изведат най-силно влияещите фактори върху крайните резултати. Ключовата теоретична постановка гласи, че ефективността от функ-ционирането на всяка фирма, независимо от отрасловата й принадлежност, размер, изделия, географско положение, се определя от общи за всички производства фактори.

Най-важните за тях са:

а)   вертикална интеграция — при стабилен пазар тя влияе положително върху резултатите и обратно;

б) капиталоемкост — влияе обратно пропорционално върху нормата на печалбата;

в) качество;

г) производителност на труда;

д) конкурентна позиция;

е) изменение в дела на обслужващия пазар;

ж) иновационна дейност;

Обект  на анализ при PIMS са стратегическите единици, т.е. най-малката производствена единица, на която може да се наложи отчет на доходите, издръжката, капиталовите вложения и разработката на самостоятелна стопанска стратегия. Ако повече от 60% от продукцията на дадена производствена единица постъпва за преработка в друго подразделение, е целесъобразно двете подразделения да се разглеждата като един обект на анализ.

Необходимата информация се събира с помощта на пет формуляра, чието съдържание е следното:

— Набавя се информация, характеризираща дейността по отношение   на вида на продукцията и услугите,  клиентите и връзките, които фирмата поддържа;

— Набавя се информация за текущите и отчетните резултати за последните пет години;

— Разглежда се пазара и конкурентите, с които фирмата се е справяла през последните пет години.

 — Съдържа информация, целяща да изясни отрасъла и вида на дейностите, които фирмата упражнява

— Съдържа въпроси , касаещи прогнозата за продажбите, пазарите, цените и производствените разходи;

Информацията, която се събира от посочените пет форми се обработва и се предлага на фирмата под формата на пет вида анализи:

а) анализ на възвращаемостта на инвестициите — предлага информация за равнището на възвращаемост на инвестициите, което е прието за нормално за определена дейност. От този тип анализ може да се получи база за обща оценка на икономическата ефективност на фирмата в зависимост от относително ниското или високото собствено равнище на възвращаемост на  инвестициите. Полезността им за ръководителите се проявява в това, че дават стандарт и всеки ръководител може да прецени къде се намира;

б) анализ на чувствителността на стратегията — предлага възможни стратегически ходове, които фирмата може да предприеме с приблизителна оценка за евентуалните загуби или печалба, която би произлязла от това. Използвайки тази форма, ръководителят може да прецени влиянието, произтичащо от стратегически промени на номенклатурата на изделията и услугите върху чистата печалба, ефективността на капиталните вложения и мероприятия, които обещават да дадат оптимални резултати по отношение на ефективността на капиталовите вложения, дисконтирания чист доход (очаквания брутен доход от дадени инвестиции за определено време минус лихвите, които същите средства биха донесли за същия период като банков влог).  Чрез дисконтирания чист доход се прогнозира относителната рентабилност на дадени капитални вложения и дисконтираната печалба.

г) анализ тип ROLA (Raport On Look Alikes) — предлага информация за стратегическите операционни характеристики на дейности, близки до тази на анализираната форма. Този тип анализ се базира на важни сравнителни данни и е особено полезен за непосредствено участие на висшите ръководители в планово-маркетинговия процес.

д) анализ тип LIM (Limited Inform Model) — ограничен информационен модел. Обединява елементите на първите два анализа.

Моделът PIMS предлага реални възможности за установяване на вероятното равнище на възвращаемост  и за по-аналитичен поглед към предлаганата стратегия. Той дава отговор на два главни въпроса:

Какви фактори и в каква степен влияят върху рентабилността в отрасъла? Как се изменя възвращаемостта на инвестициите при изменение на стратегията и условията на пазара?

1.3.3. Метод на многофакторната портфолио-матрица на «Дженерал Електрик»

Матрицата изразява връзката между силните страни на фирмата, в частност — на стратегическите стопански центрове и привлекателността на под отрасъла. Факторите, които формира силните страни на фирмата са: пазарен дял, качество, ефективност на производството, репутация, цени и пр. От своя страна, факторите, които определят привлекателността на под отрасъла, се свеждат до обем на продажбите, годишно нарастване на продукцията, изисквания за инвестиции, изменения на научно-техническия прогрес и пр.

Таблица № 7: Многофакторна портфолио-матрица на «Дженерал Електрик»

 В зависимост от това в кой квадрант на матрицата попада дадена фирма като цяло или по отделни показатели, характеризиращи дейността ґ, се възприемат различни стратегии:

1. Инвестирай, разширявай производството!

2. Избирай, увеличавай печалбата!

3. Изтискай възможното и се освобождавай от продуктите!

1.3.4. Матрица на Ансъф — тя изразява връзката между характера на пазара и характера на стоките.

Таблица № 8: Матрица на Ансъф

Посочените методи за стратегически анализ не изчерпват цялата гама от използвани средства за осъществяване на стратегическото управление, но дават ясна картина за начина на неговото прилагане.

1.3.5. Aнализ на околната среда

Съществено значение за същността на стратегическия анализ има и анализът на околната среда. Той има за цел да идентифицира и оцени фактори, тенденции и събития, които са извън контрола на фирмата, но които имат значение за нейното функциониране и развитие. Някои от тях могат да представляват заплаха за фирмата, а други да разкриват нови възможности за нея.

Познаването на околната среда на фирмата помага за определянето на лимитиращите и стимулиращите условия, при които се формулира стратегията. Така може да се избегне или да се намали влиянието на неблагоприятните условия, както и да се извлекат предимствата, които предлагат благоприятни условия.

Анализът на околната среда се провежда на няколко етапа:

1) наблюдават се и се определят елементите на околната среда, които в миналото са оказвали най-съществено влияние на фирмата и продължават да ґ влияят.

2) определя се характерът на външните условия — динамичен или статичен, определен или не определен и др.

3) Извършва се структурен анализ , който е насочен към определянето на конкурентните движещи сили в околната среда на конкурентната фирма.

4) определят се заплахите и възможностите (предимствата), които произтичат от състоянието в околната среда.

На практика анализът на околната среда трябва да завърши с описание на неблагоприятните външни за фирмата тенденции и фактори и тяхното конкретно влияние. Трябва да бъдат описани и благоприятните условия наред с предимствата и възможностите, които те създават за фирмата. При окончателното оформяне на списъка от благоприятни и неблагоприятни условия не е нужно да се вземат предвид всички възможни фактори и тенденции, а само онези от тях, които имат особено значение за фирмата. Техният анализ трябва да дава достатъчно основание за избора на позиция — защитна или нападателна, която фирмата трябва да предприеме по отношение на едни или други условия.

а)  Елементи на околната среда

Околната среда на фирмата се определя от събития, процеси и тенденции, възникващи и протичащи в резултат на съзнателно или несъзнателно взаимодействие между стопански и нестопански обекти и субекти, които фирмата не контролира. В този смисъл  елемент на околната среда са и природните бедствия, войните, епидемиите, застрашителните за целия свят болести и т…н.

В смисъла на географски мащаб на действие външните за фирмата условия могат да се разделят на:

- световни — това са тези събития, чието действие се разпростира върху по-голямата част от световната икономика. Към тях могат да се причислят, например: петролните кризи, световните войни, курса на долара, цената на златото и нефта, затоплянето на Земята и др.

- регионални — тези събития и тенденции имат ограничено влияние в рамките на определен регион. Изхранването на населението е проблем най-вече на държавите от Африканския континент, а опазването на реките Рейн и Дунав е обща грижа на страните, през които те протичат. Играждането на общ европейски дом е условие, с което трябва да се съобразяват всички фирми на Стария континент.

- национални — тези събития и тенденции са с преимуществено влияние върху фирмите от дадена страна.

Независимо от общия им стремеж към пазарна икономика и приобщаване с Европейския съюз, икономическите реформи в източно-европейските страни протичат различно и имат различно влияние върху фирмите  от тези страни.

Според произхода и характера на външните условия могат да бъдат:

- икономически;

- технически и технологични;

- социални;

- други: културни, демографски, географски, политически, правни и правителствени.

Икономически характер имат условията за експорт и импорт, валутните курсове, лихвените проценти, темповете на инфлация, бюджетния дефицит, условията за кредити, данъци и мита и т.н.

От технически и технологически характер са бързите промени в техниката и технологиите, като например тенденциите на електронизация и пълна автоматизация на редица производства и дейности. Не всички сектори на икономиката са еднакво засегнати от този вид условия. Комуникациите, електрониката, компютризацията, аеронавтиката и фармацевтичната промишленост са под непрекъснатото влияние на фактори от технологичен характер, докато металургията, текстилното производство, хранителната промишленост и др. са по-малко зависими от тях.

От социален характер са промените в потребителското търсене, условията за опазване здравето на хората, опазването на околната среда, изхранването на населението, заетостта, безработицата и др. (Подробен списък на външните фактори може да видите в Приложение II).

Условията на околната среда на фирмата могат да се определят още като глобални и специфични, в зависимост от това, дали засягат стопанския живот като цяло или имат ограничено влияние върху дадени отрасли или определена група фирми.

Независимо от това, от какъв тип са условията на околната среда, при анализа на фирмата трябва да се обърне внимание на тяхното влияние върху следното:

- пазарите и потребителите на фирмата;

- доставчиците и ресурсите на фирмата;

- конкурентите и конкурентните позиции на фирмата;

- икономическата и социалната среда на фирмата и тяхното регулиране.

Фиг.4 Анализ на околната среда на фирмата[2, с.93]

При анализирането на външните фактори може да се окаже, че те се причисляват едновременно към няколко от посочените вече класификации. Освен това като произход и характер условията могат да бъдат едни, а последствията от тяхното действие (влияние) — други.

Оценката на всяко външно за фирмата условие винаги трябва да завършва с извода:

— Каква заплаха представлява то за  нашата фирма или какви предимства дава? Има ли то някакво отношение към фирмената дейност и нейното бъдеще?

— Колко продължително се очаква да е влиянието на това условие?

б) Характеристика на въздействието на околната среда

След като се изясни видът на условията на околната среда е необходимо да се направи оценка на техните специфични характеристики и конкретното им въздействие върху фирмата.

Първата съществена характеристика е динамичността на околната среда. Съществуват условия, които имат статичен характер и такива, които се променят във времето. Естествено е, че реакцията на фирмата по отношение на едните и на другите е различна. Ето защо е полезно при анализ на външните условия фирмата да направи преглед на тези, които в миналото са оказвали най-често и най-силно влияние върху нея. Така много често се откриват условия, които не се променят съществено с времето, а също и такива, които са показали голяма динамика. Като фирми с относително стабилна околна среда могат да се посочат доставчиците на суровини и материали, както и някои производители на стоки за масово потребление. При тях промените в технологиите оказват незначително влияние, пазарите и потребителите са сравнително стабилни за по-дълъг период от време и конкуренцията е слаба.

Много по-често обаче, елементите на околната среда на фирмата са силно динамични. В наши дни фирмите се сблъскват с радикални технологични промени, със сложни потребителски изисквания, с интернационализация на пазарите и т..н., за които ектраполацията на минали тенденции няма смисъл. Анализът на такива условия се извършва на основата на наличната информация за характера им, за степента им на динамичност, за очакваната дългосрочност на съществуването. За тази цел могат да се използват методи за структурен анализ, сценарни методи и др., за някои от които съществуват стандартни софтуерни продукти. Към структурните анализи трябва да се добавят в голяма степен познанията и интуицията на мениджърите.

Втората характеристика на околната среда е сложността на нейните елементи. Колкото по-сложна и в същото време динамична е околната среда, толкова по-неопределена е тя за фирмите. Основание за усложняването на външните условия са следните съвременни тенденции:

— Влиянието на събитията и тенденциите в света придобива все по-широки мащаби и се проявява във все по-разнообразни форми;

—Познаването на елементите на околната среда изисква все по-голям обем знания и информация;

елементите на околната среда все по-често се проявяват във взаимна зависимост по между си.

в) структурен анализ на микросредата на фирмата

Структурният анализ има за цел да анализира конкурентните сили в микросредата на фирмата, с което да помогне при формирането на виждания за стратегическо фирмено поведение в бъдеще.

Основните конкурентни сили в микросредата на фирмата са следните:

- силата на потребителя да влияе върху производителя;

- силата на доставчика да влияе върху производителя;

- появата на нови производители в същата микросреда;

- силата на конкурентите в микросредата на фирмата;

- появата на продукти-заместители.

Фиг.5 структурен анализ на микросредата на фирмата [2, с.77]

При осъществяването на структурния анализ трябва да се обърне внимание върху общото въздействие, което посочените конкурентни сили оказват върху фирмата. Колкото то е по-слабо, толкова по-големи са шансовете за добра изява и позиции.От какво се определя силата на въздействие на конкурентните фактори на фирмената микросреда?

Потребителите имат най-голямо конкурентно въздействие върху производителя тогава, когато имат претенции към цената и към качеството на продукта, когато потребяваните от тях продукти лесно могат да се заменят с други със същото предназначение.

Доставчиците имат най-голяма конкурентна сила върху производителя, когато доствките са концентрирани в неголям брой доставчици, когато с уникалността на доставения продукт поставят производителя в зависимост, когато доставният продукт не е заменяем с други, когато производството му може да бъде иззето от конкурентни фирми. Възможностите за навлизането в определена стопанска област на нови фирми са важна конкурентна сила за съществуващите производители. Заплахата от появата на конкуренти е в пряка зависимост от вида и силата на бариерите за достъп в дадена стопанска дейност. Тези бариери са различни за различните отрасли и производства. Въпросите, на които е важно да си отговори една фирма, са: Има ли пречки за навлизането в моя предмет на дейност на нови производители и ако има, какви са те? В каква степен навлизането на нови производители застрашава фирмата? Коя стратегия е по-изгодна за фирмата — да поддържа съществуването на тези трудности или да се опита да неутрализира някои от тях?

Фирмата е вградена в специфична микросреда, която притежава вътрешна конкурентна сила. Нейното въздействие може да е голямо или  несъществено в зависимост най-вече от това, кой е ключовият фактор на конкуренцията: бавно развиващ се и наситен пазар, диверсифициран продукт, възможности за намаляване на цената или увеличаване на производствения капацитет, специфични особености и изисквания на определена стопанска дейност, което създава бариери за появата на нови производители в нея.

Анализът  на околната среда трябва да завърши с конкретно описание на заплахите и възможностите, които възникват или могат да възникнат извън фирмата. Те, от своя страна, следва да се оценят според степента на тяхната значимост за фирмата.

На основата на тази информация по-нататък, при формирането на стратегическите решения фирмата може да прецени по отношение на кои заплахи и възможности може и трябва да реагира и по какъв начин. Фирмените действия срещу заплахите на околната среда, както и тези по отношение на възможностите, които тя предоставя, зависят до голяма степен от вътрешното състояние на самата фирма. Ето защо тези действия не могат да бъдат формулирани преди осъществяването на вътрешно-фирмения анализ.

Вътрешно-фирменият анализ има за цел да идентифицира и оцени състоянието и потенциалните възможности на фирмата в по-важните области на нейната стопанска дейност. Той трябва да разкрие силните и слабите страни на фирмата, оценени в сравнение с тези, на нейните конкуренти. Тези изводи фирмата има предвид, когато формулира стратегията си.

Основни, в рамките на вътрешно-фирмения анализ, са функционалният и продуктово-пазарният анализ.

Вътрешно-фирменият анализ завършва с определяне на силните и слабите страни на фирмата чрез сравняване на вътрешно-фирмените характеристики с тези на конкурентите.

1.3.6. Функционален анализ

Функциите  в една фирма са производство, маркетинг, научно-изследователска и развойна дейност (НИРД), материално-техническо снабдяване (логистика), счетоводство и финанси, администрация, управление на персонала и др. Сред тях в зависимост от техния приоритет за фирмата могат да се разграничат три типа функции: първични, вторични и обслужващи.

Първични за една фирма са тези функции, чрез които се формира основната маса на печалбата и пряко се реализира контактът с потребителя.

Вторични функции са тези, без които не могат да се осъществят първичните функции. Те пряко не формират печалба (но естествено допринасят за това) и не са от особена важност за потребителя.

обслужващите функции създават благоприятни условия за безпрепятствено реализиране на първичните и вторични функции. Те са невидими за потребителя. Към тях принадлежат финансите (освен ако не става дума за банките и спестовните каси), администрацията (с изключение на фирмите за административни услуги), управлението на персонала, вътрешно-фирмените услуги (бюфети, столове, медицинско обслужване, детски градини и др.).

При извършването на функционалния анализ е необходимо преди всичко да се разграничат функциите, в съответствие с посочените три типа и най-общо да се опище спецификата на изпълнението на дадената функция във фирмата.

Следващата стъпка на функционалния анализ е сравнението на функциите на фирмата с тези на конкурентите. Това сравнение се изразява в два аспекта: по количество и мащаб на функциите и по качеството на тяхното изпълнение.

Сравнението по количество и мащаб на функциите е източник на информация за различията в наличността и вида на функциите на фирмата и на нейните конкуренти. Тези различия могат да се преценят като предимства или недостатъци в зависимост от конкретния случай. Така например, изследователската и развойна дейност все повече се превръщат в първична функция за електронните фирми. Тези от тях, които притежават звена на НИРД, имат и по-силни конкурентни позиции. Маркетингът също става все по-широко  разпространена първична функция за производителите (а не само за търговските фирми и магазините). В периода на масовото производство маркетингът не е бил толкова съществен за производителите на автомобили, колкото той е важен сега. При съществуващата голяма конкуренция между автомобилните производители печалбата е силно зaвисима, не само от производствените разходи, но и от обема на продажбите. В този случай маркетингът е важен, не само като обем на продажби, но и като начин на осъществяване. Маркетинг, насочен към индивидуалния потребител, специални диларски мрежи, собствени магазини и др. — това са съвременните елементи на маркетинга на автомобилите.

В смисъла на последния пример е важно качеството на изпълнение на функциите, което е втората съществена тяхна характеристика, необходима за оценката на конкурентните преимущества (или недостатъци)  на фирмата. В областта на производството, преимуществата могат да произтичат от висока автоматизация на процесите, от използване на нови технологии, от ефективна организация на производствения процес и др.

Едно от ключовите предимства на японските фирми през последните години стана системата на снабдяване „точно навреме“ (Just in time), независимо, че тази функция е вторична в повечето случаи. Много производители имат не само развит маркетинг, но и сервизна дейност, която им дава аванс пред конкурентите, защото съвременният потребител предпочита да е облекчен, както при покупката на стоката, така и при нейното поддържане. Като резултат от функционалния анализ фирмата трябва да получи ясна представа за конкурентния си профил по отношение на функциите. Този профил се определя от силните и слабите страни на фирмата, изявени при сравняването Ј с конкурентите.

конкурентният профил, представен на фиг.6, показва, че фирмата има преимущества в производствената дейност, към която е насочила и някои вторични функции като снабдяване и НИРД. Ако външните условия за продукта са стагниращи, то вероятно усъвършенстването на маркетинга ще бъде съществен фактор за успеха на фирмата. В същото време трябва да отбележим, че приоритетната насоченост на фирмата трябва да бъде не към преодоляване на недостатъците, а към развиване на силните страни.

Фиг.6 Функционален конкурентен профил на фирмата [2, с.104]

Тази постановка е важна, защото естественият инстинкт е коригиране на лошото, а не утвържадаване на доброто. За постигане на второто може би са необходими по-малко усилия, отколкото за първото. При това ефектът може да е достатъчно голям и да компенсира негативното влияние на недостатъците. В този смисъл може да се окаже по-разумно фирмата (от примера на фиг.6) да развие още повече НИРД, като я превърне в първична функция. Така тя може да постигне лидерство при въвеждането на нови продукти.

Функционалният анализ е силно свързан с продуктово-пазарния, защото функциите се извършват с цел създаване на продукт, който от своя страна е предназаначен за задоволяване на нуждите на определени потребители.

1.3.7. Продуктово-пазарен анализ

Анализът на продуктите се извършва в две основни направления: оценка на продуктовата структура и оценка на продуктово-пазарната структура.

Оценка на продуктовата структура. Тя се разглежда като комбинация от продуктови групи и като списък от отделни продукти.

Продуктовите групи и отделните продукти определят мащабността и разнообразието на производството. В същото време съотношението между отделните продуктови групи дава представа за това, кои от тях имат производствен приоритет за фирмата на настоящия етап. Количествената характеристика на производствата структура е показател на обема на произвежданите изделия, за асортимента и степента на диверсификация на продуктите. Тя също дава представа доколко диверсифициран е самият предмет на дейност на фирмата, както и информация за размисъл дали това не означава отсъствие на фокус в продуктовата стратегия.

Качествените характеристики на произвежданите продукти се разглеждат в три основни аспекта:

- първо, в аспекта на тяхното предназначение в смисъла на първичните и вторичните функции, които те са предназначени да изпълняват за потребителя;

- второ, в аспекта на тяхното качество като техническо изпълнение, съобразно със съществуващите международни стандарти и изисквания по отношение на функционалните и други характеристики на изделието;

- трето, в аспекта на тяхната уникалност, което създава по-големи конкурентни преимущества за производителя.

Тези качествени характеристики разкриват:

- какви области от първични и вторични потребности покриват произвежданите от фирмата продукти;

- доколко те са уникални и в този случай трудно заменяеми с подобни;

- какво е равнището на тяхното качество.

Посочените качествени и количествени характеристики на продуктите дават представа преди всичко за тяхното състояние в момента. Към това е необходимо да се добави динамичната характеристика, която да допълни настоящата представа с възможността за развитие на продуктите. Най-често за тази цел се използва инструментариумът на жизнения цикъл на продукта. В резултат на динамичната характеристика на продуктите се изяснява тяхната перспективност, за което дават основание продукцията им върху кривата на жизнения цикъл и анализът на техните потенциални възможности за усъвършенстване.

Оценка на продуктово-пазарната структура. Тя се разглежда като комбинации на произвежданите продукти и на пазарите, на които се предлага продукцията. Пазарите се разграничават в зависимост от:

- типа на продавания продукт (напр. пазар на конфекция, пазар на битов текстил, пазар на битова електроника и др.);

- вида на потребителя (напр. пазар на дамска, мъжка и детска конфекция; пазар на диетични храни и др.)

- вида на географската област, региона (напр. арабският пазар, пазарът на Западна Европа, вътрешния пазар и др.).

Едни от основните критерии, според които могат да се оценят конкурентните преимущества и недостатъци на фирмата при продуктово-пазарния анализ, са:

- дял на пазара;

- качество на продукта (включително разнообразие, уникалност, начин на предлагане, напр. опаковка и др.

- цена на продукта.

продуктово-пазарният анализ завършва със списък на силните и слабите страни на фирмата по различните продуктово-пазарни комбинации, както и с определяне на конкурентния ґ профил в тази област (фиг.7).

Като заключение на стратегическия анализ фирмата трябва да обвърже резултатите от анализа на околната среда с тези от вътрешнофирмения анализ. Оценката за степента на важност на критичните фактори, както и за тяхното влияние върху фирмата, е необходима по-нататък за стратегическия избор.

Фиг.7 Продуктово-пазарен фирмен профил[2, с.107]

В такава насока е необходимо да бъдат направени изводите от стратегическия анализ. Те служат като естествен преход към следващия етап от формирането на фирмената стратегия — стратегическия избор.

Фиг.8 Стратегически анализ [2, с.108]

Същността на анализа на околната среда и вътрешнофирмения анализ е изразена най-добре чрез т.нар. SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis).

SWOT-анализът представлява анализ на силните страни (strengths), слабостите (weaknesses), възможностите (opportunites) и заплахите (threats), предизвикани от външната и вътрешната среда. SWOT-анализът дава възможност на ръководителите да изградят стратегически профил на организацията, на базата на събрана информация. При SWOT-анализа се приема, че организацията ще постигне стратегически успех чрез максимизиране на силните страни и възможностите и минимизиране на слабите страни и заплахите. (В Приложение III са посочени ключовите въпроси, насочващи ръководителите при SWOT-анализа).

• Силни страни. Силната страна е такова положително вътрешно състояние, което осигурява   на организацията предимство спрямо конкурентите ґ. Тя е определена компетенция, ресурс или способност, която дава на организацията предимството в конкурентната борба на пазара. Достъпът до по-висококачествени материали, добрите финансови взаимоотношения, добрия имидж, изключително право на собственост върху патенти, широките канали за реализация или високо талантливи ръководители — това са силни страни, с които една организация превъзхожда конкурентите си.

• Слаби страни. Слабостта е такава отрицателно вътрешно състояние, което би могло да доведе влошаване на организационната изява. Слабостта може да е резултат от липсата на необходимите ресурси или способности, или недостатъци в тяхното развитие. Ръководителите с недостатъчни управленски способности, превишени кредити, слаб имидж на продукта, остаряла техника или лошо разположение на предприятието могат да представляват слабости за една организация.

възможности. Възможността е такова съществуващо или бъдещо условие във външната среда, което e благоприятно за съществуващата или потенциална продукция на организацията. Благоприятните  условия могат да се изразяват в промяната на законите, ограничавали конкурентноспособността на организацията, нарастване броя на потребителите, въвеждане на нови технологии, които организацията може лесно да експлоатира, подобряване отношенията с доставчиците и т.н. Възможностите не трябва да се разглеждат единствено в светлината на моментните условия, а по-скоро от гледна точка на техния дългосрочен ефект върху дейността  на организацията.

• Заплахите. Те от своя страна са такова текущо и бъдещо условие във външната среда, което не е благоприятно за текущата или потенциална продукция на организацията. Неблагоприятните условия могат да се изразяват в навлизането на мощен конкурент на пазара на организацията, намаляване броя на потребителите, внедряване на нови технологии, които превръщат съществуващите продукти в морално остарели, прокарване на правила, които биха ограничили възможността на организацията да се конкурира или проблеми с намирането на надеждни доставчици.

След приключване на SWOT-анализа, ръководителите са готови за оценка на съществуващото положение на организацията и за предприемане на мерки за подготовката ґ за бъдещето. Ръководителите могат да сравнят външните възможности и заплахи с вътрешните силни и слаби страни чрез съпоставяне на позициите си по четирите анализа. Четири квадранта могат да се използват, за да се определи как се структурира организацията в резултат на SWOT-анализа (фиг.9).

Фиг.9 Диаграма на SWOT-анализ[1, с.79-80]

Стратегия mini-mini (WT). Най-общо целта на тази стратегия е да минимизира слабостите и заплахите. Компанията, изпитваща външни заплахи и вътрешни слабости наистина е в несигурна позиция.  Всъщност такава фирма трябва да се бори за своето оцеляване или да избере ликвидацията. Но, разбира се, има и друг избор. Например, такава фирма може да предпочете сливане или да прекрати своите действия, с цел или да преодолее слабостите, или ако има възможност да изчака, надявайки се, че с времето ще намалеят и заплахите. Каквато и стратегия да се избере, позицията mini-mini е такава, каквато всяка фирма ще се опита да избегне.

Стратегия maxi-mini (ST). Тази стратегия се основава на предимствата на организацията, което може да се съчетае със заплахите на средата. Целта е да се максимизира първото и да се минимизира второто. Това не означава, че силна компания може да посрещне заплахите във външната среда с „главата напред“, както постъпи General Motors (GM). Прес 1960 година могъщата GM усети потенциалната заплаха от Ralf Nader, който изтъкна някои от недостатъците на автомобила Corvair. Пряката конкуренция с Nader предизвика за GM повече проблеми от очакваните. Прдимствата на компанията трябва да се използват с голямо благоразумие и самообладaние.

Стратегия mini-maxi (WO). Най-общо целта на тази стратегия е да минимизира слабостите и да максимизира възможностите. Компанията може да определи възможностите във външната среда, но да има организационни слабости, които пречат на фирмата да отговори на изискванията на пазара. Например: в компания за производство на авточасти с голямо търсене на електрически средства за контрол на количеството и синхронизирането на впръскването на гориво в двигателите с вътрешно горене, може да се нуждае от технология, изискваща производството на тези елементи. Една възможна стратегия е, да се получи тази технология чрез коопериране с фирма, която има опит в тази област. Алтернативна тактика би била да се наемат и използват хора с необходимите технически способности. Разбира се, възможността да се направи нещо, фирмата може да осъществи, като остави място за изява на конкурентите.

Стратегия maxi-maxi(SO). Всяка компания би желала да бъде в позиция, при която да може да максимизира предимствата и възможностите си. Такава фирма може да започне от предимствата в използването на ресурсите за завоюване на преимущество на пазара за стоки и услуги. Например: Mercedes Benz, с техническо know-how и качествен имидж, успя да преодолее външните изисквания за луксозни коли чрез увеличаващ се поток на производство на коли „народен тип“. Успешните предприятия, дори ако те временно използват една от трите споменати вече стратегии (mini-mini, mini-maxi, maxi-mini), могат да достигнат до ситуация, при която ще могат да работят за предимствата и да разширяват възможностите си. Ако те имат слабости, те ще се справят с тях, тъй като те могат да акцентират върху възможностите.

1.4. Избор на стратегия

Веднъж оценили външната среда на организацията, вътрешните действия и определили целите, които да бъдат преследвани, ръководителите навлизат в процеса на избор на стратегия. Широк спектър от стратегически алтернативи, разнообразни методи на конкуренция за постигане на организационните цели стават обект на внимание от страна на ръководителите. Съществуват дванадесет широки стратегически алтернативи, между които ръководителите могат да направят избор, за да постигнат организационни цели: концентрация; разработване на пазара; развитие на продукта; иновация; хоризонтална интеграция; вертикална интеграция; джойнт-венчър; концентрична диверсификация; конгломератна диверсификация; търнъраунд (завъртане); отделяне и ликвидация.

Ръководителите могат да изберат повече от една стратегическа алтернатива, която да приложат в зависимост от размерите на организацията и естеството на целите ґ. Всяка една от тези алтернативи ще бъде разгледана, като се отбелязват относителните ґ предимства и недостатъци.

1.4.1. Концентрация

Стратегията  на концентрацията е насочена към предлагането на един продукт на един пазар. Действията в  цялата организация са насочени към едно поле на дейност, с цел качественото му осъществяване.

Стратегията на концентрация има много предимства. Тя дава възможност на организацията да максимизира силните си страни и да минимизира слабостите си, като стане веща в една дейност. Стратегията на конкуренцията позволява на организацията да добие солиднa репутация на пазара, на който се конкурира, да повиши производителната  ефективност и да реагира бързо на потребителското търсене, доколкото дейността е фисирана върху една задача. От друга страна концентрацията задържа организационния растеж и рентабилност чрез насочване на дейността към един тесен пазар без възможности за развитие и експанзия на нови пазари.

Стратегия на концентрацията провеждат най-често малките организации. Това помага незаетите кадри да се специализират в изпълнението на специфични задачи, което дава възможност на организацията да се конкурира ефективно с по-големи и по-диверсифицирани организации. Въпреки това голям брой компании все още провеждат стратегията на концентрация. Например «Макдоналдс» се превърна в могъща корпорация чрез ориентиране единствено към предлагането на бързи закуски, «Холидей Инс» е съсредоточила своятa дейност върху осигуряването подслон на пътуващите.

1.4.2. разработване на пазара

Стратегията  на разработване на пазара се състои в това, да се продават съществуващи продукти на нови пазари. Това може да бъде постигнато чрез навлизане в нови географски региони за разпространение на продукта. Една организация може да реши да предложи продукт в нов регион на страната или дори зад граница, с цел увеличаване обема на продажбите. Друг метод за разработване на пазара е чрез реклама, която привлича нова група потребители, въпреки че продуктът остава същия или е само „козметично“ променен. Джоузеф Куърс, производител на бирата „Куърс“, е преследвал стратегията на развитие на пазара, като бавно е разпространявал продукта си на изток от р. Мисисипи. „Геритол“, продукт, който първоначално е бил препоръчан, поради съдържанието си на железни йони, за по-възрастни, в последствие e рекламиран на млади жени, за които се счита, че имат нужда от железни йони в диетите си.

1.4.3. развитие на продукта

Стратегията на продуктово развитие включва измененията в съществуващ продукт или разработването на нов продукт, подобен на вече съществуващ.. Тази стратегия е полезна за организациите, предлагащи продукти или услуги с кратък жизнен цикъл. Промените в продукта или услугата, или производството на свързани продукти или услуги дава възможност на организацията да задържи съществуващите потребители, докато в същото време се привличат нови потребители с подобни изисквания. «Проктъл енд Гембъл» постига успехи изключително с провеждането на тази стратегия. Добър пример за това е и българската фирма «Житен клас», която пусна на пазара познатите на всички ни от близкото минало „Обикновени бисквити“ в нова опаковка и дизайн.

Подобно на стратегията на концентрация, развитието на пазара и на продукта позволява на ръководителите да максимизират своите съществуващи и бъдещи силни страни, без да е необходимо да предприемат мащабни промени в дейността си.

1.4.4. Иновации

Иновационната стратегия изисква създаването на нов продукт, базиращ се на технологията на съществуващ такъв. Тази стратегическа алтернатива се различава от продуктовото развитие по това, че мотивът е да се предизвика моралното остаряване на съществуващите продукти, а не да се удължава жизнения им цикъл. Възможностите за успешно приложение на иновационната стратегия са най-разпространени във  фирмите от високо-технологичните отрасли. Фирмите за производство на компютри непрекъснато въвеждат нова елементна база или софтуер, които изместват предишните. Звукозаписната индустрия следва пътя на непрекъсната иновация в предаването на музикални записи — от изобретението на Томас Едисон за записване на звука върху восъчен цилиндър (в началото на века), до компактдисковете на лазерна основа  през последните години. Телефонните апарати също претърпяха сериозни метаморфози. Обикновените телефони преминаха в безжични, а сега навлизат мобилните и клетъчните, които масово завладяват пазара.

Иновационната стратегия, разбира се е по-рискована от концентрацията, развитието на пазара и продукта. Проучвания в химически, фармацевтични, електронни и петролни лаборатории установяват, че от 200 проекта, създадени с цел разработване на продуктова иновация, само 31% достигат до пазара; едва 38% от тези продукти (или 12% от всички стартирали проекти) постигат икономическа възвращаемост. Въпреки, че иновационната стратегия е свързана с по-голям риск, тя позволява на организацията да наблегне върху своите силни страни като средство за постигане на пазарен успех.

1.4.5. Хоризонтална интеграция

Когато ръководителите на една организация се стремят към нейното разрастване, те могат да се насочат към хоризонтална интеграция. Тя представлява придобиването на друга организация от същия отрасъл. Хоризонталната интеграция може да осигури на организацията бърз достъп до нови продукти и услуги, нови географски региони или нови потребители.

Сливането на железниците «Санта Фе» и «Сандърн Пасифик» позволява на двете организации да разширят транспортните си услуги. «Дж. Хайлена Бруинг Ко» преследва стратегия на агресивна хоризонтална интеграция, чрез закупуване на малки пивоварни на цялата територия на САЩ, която я превръща в четвъртата по големина пивоварна в страната. Хоризонталната интеграция се прилага успешно, когато организацията притежава множество силни страни, но е изправена пред външни заплахи, обикновено под формата на конкуренция. Силните страни на «Хайлена» се състоят в производството и разпространението на бира на пазара. «Хайлена» обаче бе заплашена от по-големите пивоварни като «Анхайзер Буис», които ефективно произвеждаха и пласираха своя продукт по цялата територия на Съединените щати.

1.4.6. Вертикална интеграция

Тя е стратегическа алтернатива , която насочва организацията към придобиването или създаването на организации, които да реализират нейния продукт на пазара, да доставят суровини и материали, необходими за неговото производство или и двете. Придобиването или създаването на организация дистрибутор на продукта се определя като „интеграция нагоре“, докато придобиването или създаването на организация-доставчик на суровини и материали се определя като „интеграция надолу“ (фиг.10).

Интеграцията  „нагоре“ може да приема формата на закупуване или основание на търговски организации с цел контролиране цената или разпространението на продукта. Филмово студио, произвеждащо игрални филми може да реши да закупи верига от киносалони, за да координира прожекцията на филми с рекламирането на новата си продукция. Инте-грацията „надолу“ служи за стабилизиране потока на суровини и материали, необходими за производството на основния продукт. Производителят на домашни компютри може да избере да закупи или основе компания за доставкки на възли и детайли за компютъра, за да се гарантира достъпът до тях за даден период от време, а и да се анмали себестойността. Вертикалната интеграция е най-често използвана от организации, които забелязват своите силни страни и заплахите, пред които са изправени.

Фиг.10 Връзки, позволяваща вертикална интеграция [2, с.131]

1.4.7. Джойнт Венчърс

Това е стратегия, при която две или повече организации търсят съвместно постигане на цел, с която нито една от тях не може да се справи сама. Джойнт Венчърс е желателна тогава, когато на организациите липсват достатъчно ресурси, за да изпълнят самостоятелно заданието, желаят заедно да поемат риска при разработването на нов продукт или когато са възпрепятствани да го направят индивидуално от местни или международни закони и норми.

 Типичен пример е строежът на тръбопровода „Аляска» през 70-те години, когато нито една петролна компания не можеше самостоятелно да си позволи да сондира и да транспортира петрол от Северния склон.

1.4.8. Концентрична диверсификация

Основанието или закупуването на организация, която произвежда или пласира близки продукти, се определя като концентрична диверсификация. Тази стратегическа алтернатива може да допринесе за разпространяването на компанията, като в същото време допълва някоя от нейните силни страни. Концентрична диверсификация би могла да настъпи в резултат убедеността на ръководителите, че съществуват общи технологии, потребители, канали за реализация управленски опит и общи доставчици.

Възможно е изборът на стратегия да е обусловен от желанието на ръководството  да стабилизира продажбите в рамките на годината. Производител на сенокосачки със значителни продажби през летните месеци би могъл да направи опит за създаване или закупуване на фирма за производство на машини за сняг, продаващи се добре през зимата. Така продажбите се разпределят по-равномерно през годината. 

Други примери за концентрична диверсификация включват закупуването на «Майнлот Мейд» «Тейлър Уайнс» от «Кока Кола» (общ продукт и канали за пласмент), а също производство на еднократни химикалки, самобръсначки и запалки от «Бик» (обща технология).

1.4.9. Конгломератна диверсификация

Тя съществува, когато една организация основе или закупи друга организация, която произхожда или пласира несвързани продукти. Тази стратегическа алтернатива е привлекателна за ръководители, за които е от особена важност постигането на висока възвращаемост на инвестициите. Организациите се оценяват от гледна точка на техния принос в общия обем печалба на организацията, а не от гледна точка на общите им страни.

В много отношения, конгломератната диверсификация представлява подход, подобен на оформянето на портфейл от ценни книжа от инвестиционните мениджъри на фондовата борса. Организации, преследвали стратегия на конгломератна диверсификация са «Ай Ти Ти», «Гълф енд Уестърн», «Американ Брендс» и «Литън Индъстрийз». Стратегията на диверсификация, независимо дали е концентична или конгломератна, е провеждана от много организации. До средата на 80-те години на практика всички основни отрасли в САЩ бяха засегнати от диверсификацията, най-вече чрез процеса на закупуване.

1.4.10. Търнъраунд (завъртане)

Когато ръководителите на една организация са изправени пред упадък поради вътрешни слабости и външни заплахи, стратегията на осъществяване на промени е често предпочитана. Ръководителите вярват, че могат да коригират съществуващите слабости чрез търсене на техники заподобряване на операционната ефективност. Много пъти това изисква съкращаване както на работници, така и на управленски структури. Също така може да доведе до намаляване на разходите за изследвания, съкращаване на бюджета за маркетинг и ограничаване на социалните придобивки на заетите кадри. «Истърн Еърлайнз» се сблъскват с намаляване на печалбите и през 1985 година са принудени да спрат назначенията, да уволнят работниици, да намалят заплатите, да ограничат маршрутите, по които леттят, с цел да канализират действията на организацията. Острата конкуренция в резултат на дерегулация в индустрията, както и не ефективността на цялостните действия принуждават ръководителите на «Истърн Еърлайнз» да потърсят такава стратегическа алтернатива, че да избегнат по-нататъшните загуби.

1.4.11. Отделяне

То настъпва, когато ръководителите се насочват към разпродаване на части от организацията. решението за разпродаване може да е продиктивано от слабите резултати на поделението или друга организационна единица, което не може да бъде подобрено веднага или поради това, че организацията се нуждае от налични средства, за да подпомогне други полета на дейност или проектите си. Много пъти стратегиите на осъществяване на промени и отделяне се провеждат успоредно. Когато «Крайслер Корпорейшън» е изправена пред потенциална заплаха от банкрут, ръководството взема решението не само да съкрати броя на ръководителите и специалистите от средното йерархично равнище, но и да продаде значителна част от отвъдморските си операции, поделението си за цистерни (танкове) и производството си на климатични инсталации. Продажбата само на тези поделения е свързана с реалзирането на приходи от 500 млн. долара, които са насочени в други полета на дейност и за изплащане на дългове.

1.4.12. Ликвидация

Тя обикновено е стратегическа алтернатива, която ръководителите предпочитат да избягват. Но при определени ситуации ръководителите, виждайки неизбежността от банкрута, прибягват до ликвидация. Тя им дава възможност да се сдобият с финансови средства от продажбата на части от компанията, които след това могат да бъдат прехвърлени на собствениците-акционери. Отлагането на ликвидацията може да означава по-нататъшен спад на стойността на активите на организацията. Така в момент на критична финансова ситуация ръководителите биха могли да предпочетат ликвидационната стратегия, с цел да получат най-висока стойност за активите на фирмата. През 1995 г. ръководството на «Сторър Бродхастинг» е принудено да парира опита на група акционери, които твърдят, че компанията ще струва повече при ликвидация, отколкото ако продължи да функционира. Предизвикателството принуждава ръководството да анализира действията си и да потърси други пътища, за да избегне ликвидацията на активи.

Осъществяването на промени, отделянето и ликвидацията са стратегически алтернативи, които ръководителите трябва да имата предвид, когато организацията е вътрешно слаба и е изправена пред сериозни външни заплахи. Тези стратегически алтернативи са болезнен избор за ръководителите, тъй като техният избор показва, че ръководството се  е провалило. Но при осъществяването на промени или отделяне, ръководството има възможност да се ангажира с разработването на тактика за съживяване на организацията. Преди да бъде избрана ликвидационна стратегия, ръководството трябва да съпостави интересите на акционерите и интересите на заетите в компанията кадри.

Посочените до тук 12 вида стратегии далеч не изчерпват всички възможни алтернативи, които са приложими при разнообразните външни и вътрешни промени на средата. За това е важно всяка фирма да намери подходящите за нея варианти на стратегия и сама да избере най-добрата.

Необходимо е да се определят подходящите, приемливите и реално изпълними варианти.

Една стратегия се счита за подходяща, когато се прецени, че тя съответства на резултатите от вътрешнофирмения анализ и анализа на околната среда. Това означава, че:

стратегията определя как фирмата ще извлече полза от новите възможности, които предлага околната среда;

 стратегията включва мерки за преодоляване на негативните тенденции в околната среда или намаляваане на тяхното влияние;

стратегията предлага действия, които максимално ще реализират на практика силните страни на фирмата и ще увеличат конкурентните ґ преимущества;

стратегията прави предложения относно смекчаването на фирмените недостатъци или поне предотвратяване на задълбочаването им;

стратегията отговаря на мисията на фирмата и нейните цели.

Една стратегия се определя като реално изпълнима, когато:

- могат да бъдат осигурени необходимите за осъществяването ґ ресурси — инвестиции, суровини и материали, вътрешно фирмени ресурси, включително трудови;

- качеството на осигуряваните ресурси съответства на и-ванията на стратегията. Това се отнася в голяма степен до професионалните способности, знания и умения на персонала на фирмата, в това число и мениджърите;

- стратегията може да се реализира в рамките на поставените за това срокове;

- стратегията може да се поддържа в избрания период на нейното действие, което е последовател, че е предвидила възможности за гъвкаво реагиране в променливи условия;

- стратегията ще бъде посрещната с разбиране от колектива на фирмата, той психологически е подготвен за промените.

Приемлива ли е една стратегия или не, личи от последствията от  нейното реализиране. Основните въпроси, според които се преценява това, са следните:

— До какви финансови резултати ще доведе стратегията? Ако в краткосрочен план тя предлага загуби, то може ли фирмата да си го позволи?

— Какви структурни промени във фирмата и извън нея налага стратегията и може ли фирмата да ги приеме? Променя ли това отношението ґ с потребители, доставчици, дебитори и кредитори, държавни и други институции?

— До какви социални последствия ще доведе стратегията и може ли фирмата да си ги позволи? Ще настъпят ли психологически неприемливи за колектива на фирмата промени?

Критериите за определяне на най-добрата стратегия, могат да бъдат и повече (виж Приложение III), да носят спецификата на фирмата, както и на общоприетите ценности на страната, в която фирмата функционира. Важното е те да създават реална основа за балансиране изискванията на околната среда, фирмените ресурси и възможности и очакванията на хората от бъдещото развитие на фирмата.

Бъдещето винаги е неясно, но това не изключва необходимостта да мислим стратегически, а просто означава, че трябва предварително да се отнасяме към насоките на действие, основани на надеждни предположения за бъдещето.

Дори, когато предположенията не са съвсем сигурни, главните предимства на стратегическото планиране се състоят в създаването на чувство за ориентираност, цел в живота и представа за необходимите бъдещи ресурси. Нереалистичността може да се избегне, ако планирането се ограничава в периоди, при които тенденциите могат да се предвидят със задоволителна точност и плановете се осъвременяват, когато условията се изменят.


II Глава: Видове стратегии

2.1. Класификация на стратегиите

Изработването на алтернативни варианти на стратегия изисква от ръководния екип добро познаване на възможностите на различните видове стратегии, съобразно силните и слаби страни на фирмата. Преди да се направи каквато и да е класификация се избира критерий за квалификация. На таблица № 9 са представени четири класификации за стратегии. В първата колона на таблицата е показана класификация на стратегиите според Тоехиро Коно. Той определя четиири основни стратегии:

1) стратегия на номенклатурата на продукциятя. Заложен е избор на пазар, т.е. определяне  на онези качества на продукта, които фирмата счита, че може да предостави на потребителя.

2) стратегия на вертикална интеграция — тя установява границата между фирмата и пазара: степента на контрол на компанията над процеса на производство.

3) управление на задгранични филиали — това е осъществяване на производствена дейност в други страни чрез предаване на по-съвършени методи на управление и техническо майсторство.

4) стратегия на конкуренцията — дейност за запазване и увеличаване частта на компанията на пазара.

Тези четири стратегии взаимно се допълват, но след определена граница стават независими и започват да се конкурират заради ресурсите.

Във втората колона на таблица № 9 е показана класификацията на стратегиите по номенклатурата на продукцията.

1) Еднопродуктова стратегия — при нея на един продукт се пада повече от 95% от продажбите. Например 95% от общите продажби на Тойотааа се падат на леките коли, затова тя се отнася към компаниите с еднопродуктова стратегия.

2) Компания с доминиращ продукт — на доминиращия продукт се падат повече от 70% от общия обем на продажбите, но по-малко от 95%. Например в компания «Кирик» 90% от всички продажби са на бира, останалите проценти се падат на безалкохолните напитки.

3) Компания, произвеждаща технологично и пласментно свързана продукция. Частта на единия продукт е по-малко от 70%, но частта на технологично и пласментно свързаните продукти е над 70% от общите продажби. «Канон» е такава компания, защото фотокамерите, фотокопирните апарати и калкулаторите са технологично и пласментно свързани, а общите продажби на тези продукти са повече от 70% от всичките.

4) Компания на технологично свързана продукция — характеризира се с това, че пласментът на един продукт е по-малко от 70% от общия обем продажби, но на т/гически свързаните групи продукти се пада повече от 70%. Фотоапаратът и калкулаторът, произвеждани от една и съща фирма, имат различно приложение, но като продукти те са технологично свързани. И ако на всеки от посочените продукти се пада по-малък от 70% от общия обем продажби, но обемът на продажби на двата продукта надвишава 70%, може да се твърди, че компанията осъществява стратегия на технологично свързани продукти.

Таблица № 9: Класификация на стратегиите по различни критерии [1, с.24]

5) Компания, произвеждаща пласментно свързани продукти. При този вид стратегия пласментът на един продукт е по-малко от 70% от общия обем продажби, но на пласментно свързаните продукти е повече от 70%. Компания «Фудзия» продава бисквити и държи ресторанти и магазини в които се продават тези бисквити. Те са пласментно свързани, но ттехнологиятаим е различна и продукцията се ползва по различен начин.

6) Компания която произвежда несързана по между си продукция, продава по-малко от 70% пласментно свързана продукция и по-малко от 70% технологично свързана продукция. «Убе косан» е била въгледобивма компания, а сега произвежда торове, пластмаси, цимент и промишлено оборудване.

Стратегията на вертикална интеграция е позната още от времето на Форд. Понастоящем тази стратегия също се прилага. Но винаги трябва да се оценява готовността на фирмата да приложи стратегията на вертикална интеграция. Когато на пазара се появява необходимостта от нов тип часовници, електронните, водещи до този момент швейцарски фирми закъсняват да реагират навреме на появилата се потребност. В часовникарската промишленост на Швейцария производителите на детайли за часовнииците не зависят от производителите на готова продукция. През 1960 г. там има повече от 500 фирми-производители на часовници и над 1000 производители на детайли. Между двете групи фирми съществуват договорни отношения, но независимо от това гъвкавостта, с която те реагират на промените на пазара не е висока. Може да се каже, че това е една от главните причини, поради които се задържа внедряването на електрониката в швейцарската часовникарска промишленост.

В същото време компанията «Сейко» навреме разбира необходимостта от нов тип стратегия. Когато на пазара се появява потребност от електронни часовници, компанията не е била особено силна в електрониката, но нейното ръководство навреме намира инженери и засилва своите възможности в тази област. Сега тя не само си произвежда детайлите, но произвежда и оборудване за производство на часовници в свои машино-строителни заводи. В компания «Сейко» се разработват всички детайли на часовниците. Целите на вертикалната интеграция са: намаляване на не определен остта, ограничаване на конкуренцията чрез монополизация на снабдяването със суровини и полуфабрикати, подобряване на качеството и намаляване на разходите, бързо приспособяване към промените в технологията. «Тойота» реализира на практика стратегия на вертикална интеграция.

Управлението на задгранични филиали има следните цели: увеличаване на продажбите и темповете на ръст на компанията; повишаване на частта от пазара на компанията; нарастване на печалбата; врастване на филиала в приемащата страна. Компания «Сони» успешно прилага стратегия на управление на задгранични филиали.

Конкуренция възниква, ако на един и същи пазар се продават стоки от един и същ вид или близки по потребителски качества. Стратегията на конкурентната борба е насочена към подобряване или запазване на позициите на фирмата на пазара, без значение дали стоките са вече произвеждани или са нови. До Втората световна война на световните пазари гасподства немската фото продукция. След войната тази позиция се зае от японските камери. През 1965 г. броят на произведените в Япония кино-, фото-, и телекамери (от компания Канон) надвиши п/денеите в Германия. Сега частта на Япония на световния пазар е почти 30%, а по обем на продажбите приближава 66%. Очква се тя да измести от световния пазар още повече западноевропейската продукция.

2.2. Типови и маркетингови стратегии

Освен разгледаните стратегии според класификацията, направена от Тоехидо Коно, могат да се предложат още и други класификации, като типови и маркетингови стратегии.

Преди да разгледаме типовите и маркетинговите стратегии обаче, е необходимо да се дадат няколко предварителни обяснения.

— Типовите стратегии не бива да се смятат за задължителни. Ако фирмата не може да идентифицира своите желания и възможности за бъдещото си развитие с определена типова стратегия, то тя може да да премине към формиране на специфичните за нея стратегически варианти.

— Типовите стратегии са изведени в теорията на стратегическото управление от практиката след обобщаване характеристиките на различни фирмени стратегии. Те могат да се сравнят с типовете темперамент на хората (сангвиници, меланхолици, …)

— Типовите стратегии помагат да се насочи и структурира мисленето на вземащите решение, както и да се изгражда спецификата на фирмената стратегия около тях.

Най-голямо внимание се отделя на следните типови стратегии:

а) стратегия на ниската цена;

б) стратегия на диференциация;

в) стратегия на специализация;

б) стратегия на диверсификация;

2.2.1. Типовите стратегии

Типовите стратегии съчетават конкурентните преимущества на фирмата с обсега на нейния предмет на дейност. В тях конкурентните преимущества се определят преди всичко от позициите на комбинациите „продукт-пазар“ на фирмата спрямо тези на конкурентите. Основните критерии за сравнение са цената, кaчеството на продукта, видът потребители и делът на пазара. Обсегът на предмета на дейност на фирмата се определя най-вече от това, в кои и колко сфери на икономиката се разпростира фирмената дейност и каква част от дадената сфера заема. Според Юлия Джарова типовете стратегии биват:

А) стратегия на ниската цена

Такава стратегия може да се възприеме от дадена фирма, когато тя е в състояние да поддържа като конкурентно преимущество ниска цена на продуктите на пазара. За да може фирмата да се насочи към тази типова стратегия, тя трябва да направи анализ на структурата на разходите по цялата верига на формиране стойността на продукта. Следователно се преценяват:

- използваните в производството суровини, материали и енергия, доставчиците и каналите за доставка;

- производството и фирмените ресурси;

- системата за маркетинг, включително каналите за разпределение на продукцията, маркетинговите разходи и др.

Така например преимущество в цената може да се постигне, когато фирмата има достъп до евтини суровини, материали енергия и трудови ресурси. Такава стратегия на ниската цена се осъществява от редица западни фирми, които изграждат филиали в източноазиатските страни, защото там им се предлагат евтини суровини, материали и особено евтина работна ръка. С други думи стратегията на ниската цена се отъждествява със стратегията на ниските разходи.

Основание за насочване към стратегията на ниската цена може да даде преимуществото на фирмата в областта на използваните в производството ґ технологии, организацията на производството и вътрешното разпределение на ресурсите, високата степен на използване на мощностите, наличието на високо квалифициран персонал и др. За стратегия на ниската цена могат да помислят и фирмите, които имат разработени пазари и дистрибуторски мрежи. Те имат това преимущество, че могат да си позволят да излязат с нов продукт. За разлика от тях, за начинаещия производител, който за пръв път излиза на пазара, рискът е по-голям.

Става ясно, че поддържането на стратегията на ниската цена изисква анализ на структурата на разходите. Върху разходите може дасе влияе чрез посочените вече  интеграции „нагоре“ и „надолу“.

Интеграция „нагоре“ означава интегриране на производителя с фирмите, които поемат по-нататък неговия продукт. Интеграцията може да бъде на договорна основа, а може и да означава сливане на една фирма с друга. Така например някои производители предпочитат да закупуват търговски вериги, с което решават проблема за разпределението на продукцията си.

Интеграция „надолу“ означава интеграция с доставчиците. Някои производители предпочитат за започнат сами производството на определени компоненти, с което да решат даден проблем с доставките.

Б) стратегията на диференциацията е стратегия на отличаване на фирмата от нейните конкуренти, без това да се отразява чувствително на цената. Това е стратегията, която придава специфичен образ на фирмата, с който тя е известна сред клиентите си. За отличителните качествана предлаганите от фирмата продукти, потребителят е готов да плати допълнителна цена. Фирмата «Проктър енд Гембъл» осъществява стратегия на диференциация. Тя предлага на потребителите продукта «Ариел», в който фирмата е акцентирала върху някои основни елементи, на които е придала особено високо качество. От рекламите е известно, а и самите потребители са се убедили, че прахът за пране «Ариел» пере без накисване и изчиства петна, които трудно се отстраняват с други препарати. Да бъдеш единсвен по рода си в определена група продукти и да поддържаш това си отличие от конкурентите с качество, което се забелязва от потребителите. Фирмата «Макдоналдс» е единсвена по рода си в областта на бързите закуски, не само по асортимента и качеството на предлаганите закуски, но и по начина на обслужване. Въпреки, че в последно време се появиха някои фирми като «Бъргъргс Кингс» например, които се опитват да я конкурират, но  «Макдоналдс» продължава да поддържа стратегията на диференциация навсякъде по света, където има филиали.

Основното при стратегията на диференциация е, че производителят избира един или два елемента от предлагания продукт, който повечето потребители намират за важни. Фирмата посреща потребителските изисквания по отношение на тези елементи по уникален начин. Затова производителят е възнаграден не само специално място сред конкурентите си, но и с допълнителна цена.

Производителят може да си позволи да поддържа стратегия на диференциация тогава, когато допълнителните разходи за постигане на уникалността се покриват от повишението на цената. При това условие фирмата ще може да запази конкурентната си позиция.

За тази стратегия е характерна по-голяма гъвкавост, за разлика от стратегията на ниската цена. Когато се анализират елементите на продукта и на неговото предлагане на пазара, може да се окаже, че фирмата има възможност да предложи уникалност в повече от един елемент. Например, освен уникалност в обслужването в поделенията на фирмата, може да се предложи и доставка по домовете и извършване на сериозно обслужване на продадените стоки.

В) стратегия на специализация преполага специализиране на произ-водителя в тесен предмет на дейност и преди всичко в производството и предлагането на пазара на продукти, предназначени за определен кръг потребители. Така например шуменският производител на бира има определени конкурентни предимства на българския пазар, които обаче не се разпро-страняват върху западноевропейския пазар.

Успехът на тази стратегия е в избора на специализацията. Той трябва да гарантира определено преимущество на определен пазар пред останалите производители.

Стратегията на специализация се проявява в съчетание с с останалите две типови стратегии, а именно:

— стратегия на специализация в тясна пазарна област с висока диференциация на предлаганите продукти;

— стратегия на специализация в тясна пазарна област с ниска цена на продуктите.

Първият случай означава, че фирмата ще има надмощие в конкуренцията на ограничен пазар, на който предлага уникален по своите качества продукт. Фирмата «Ролс-Ройс»  предлага своя продукт на ограничен кръг потребители. Това са обикновено хора с изключителни финансови въз-можности,а фирмата има готовност да им изработи продукт с всички желани от потребителя качества.

Вторият случай означава, че фирмата е в състояние да поддържа конкурентното си преимущество над останалите производители като предлага своя продукт на ниска цена в ограничен пазар (пазарен дял, пазарна ниша). Например, известно е, че японски фирми, производители на компютри предлагат ниска цена на компютрите, произведени в Тайван и Хонг Конг, а пазарната ниша сега са страните от Източна Европа.

Понякога е много трудно да се направи разлика между стратегията на диференциация и стратегията на диференциация, съчетана със специализация. Първата стратегия се определя от това, че производителят съсредоточава усилията си върху качествата на продукта, които са важни за всеки потребител и пазар. Производител с втората стратегия се концентрира върху ограничени качества на продукта, към които предявяват изисквания определен кръг потребители, на които фирмата отговаря по-добре от конкурентите си. Така например фирмите «Кока-Кола» и «Пепси-Кола», чийто стратегии се основават на стратегията на диференциация, винаги ще могат да ккойто и да е производител на напитки от типа «кола», където и да е по света.

Г) стратегия на диверсификация. При нея едновременно се навлиза в нови пазари и в нови продукти.

Съществуват няколко вида диверсификация:

— Концентричната диверсификация се започва производство на продукти, произвеждани по същата технология. Ако фирмата произвежда радиоапарати, тя би могла да разшири номенклатурата от продукти като започне производство на озвучителни устройства за полицията или други подобни продукти, на базата на същата технология.

вертикалната диверсификация е насочена към завземане на продуктите на доставчиците.

— При хоризонталната диверсификация се започва производство на продукти, несвързани с използваната до момента технология, но купувани от същите потребители. Ако заводът за детски обувки в гр. Добрич започне да произвежда и детски дрешки, то той би реализирал стратегия на хоризонтална диверсификация, защото потребителите и на едните и на другите продукти са едни и същи.

корпоративната диверсификация изисква навлизане на нови пазари, с нови продукти, несвързани с текущооото производство и технологии. Ако продуктите имат различно приложение и са пласментно и технологично свързани, компанията може да извлече синергични ефекти, които усилват нейната конкурентноспособност. Фотоапаратът и калкулаторът имат различно приложение, но като продукти те са пласментно и технологично свързани.

Целите на специализацията и диверсификацията са:

- използване възможностите за ръст чрез избор на продукт, който бързо може да излезе на пазара или такъв който е в ранните стадии на своя жизнен цикъл.

- За да расте компанията трябва да променя своя асортимент, а за тази цел трябва да има възможност да увеличава производството на продукта като частта от пазара за компанията расте.

- Корелационните зависимости между ефективността на всеки продукт за фирмата трябва да бъдат отрицателни, т.е. техните промени да са независими един от друг.

тенденциите на изменения в номенклатурата са от преминаване от еднопродуктова компания, през компания с доминиращ продукт, към диверсификационна компания.

Предимствата на една стратегия за диверсификация могат да дойдат чрез използването на излишния производствен капацитет, на излишен капитал или на достъпни суровини и материали. Съществуващите пазарни ресурси, както и пазарните позиции на фирмата (търговска марка, престиж и др.), както и резултатите от изследователската дейност могат да се явят като предимства при осъществяването на дадена диверсификационна стратегия. Опитът на водещите в света фирми дава основание да се формулират някои общи правила за успешна диверсификация.

- ръководството трябва да бъде наясно за изключителната важност на решението за диверсификация на производството;

- фирмата трябва да бъде сигурна, че може да отговори на потребностите на пазара;

- преди да се премине към широк фронт на диверсификация е необходимо да се експериментира;

- след започване на процеса на инвестиране в производството и в човешките ресурси връщане към изходното състояние е невъзможно;

- необходимо е да се държи сметка за климата във фирмата и последиците за хората от възприемането на дадена диверсификационна стратегия. Опасността новата дейност да бъде подтисната и задушена от традиционната дейност във фирмата е реална;

- пълното и бързо отнемане на стара дейност е невъзможно, тъй като диверсификацията се базира на техническа и технологическа симбиоза, на използване на общи фактори в производството и реализацията;

- всяка диверсификационна стратегия поставя персонала в нови условия, което поражда необходимост от обучението му, от съответстващата мотивация и умерен оптимизъм за очакваните резултати.

2.2.2. Маркетингови стратегии

Възможна е и класификацията на стратегиите по вид маркетинг. Позната е стратегията на интензивен маркетинг, която се отличава с високи цени на новия продукт и големи разходи за реклама. Стратегията на масово проникване на пазара се провежда като се предлагат ниски цени на продукта и големи разходи за реклама. А стратегията на пасивен маркетинг е свързана с ниски цени на продукта и ниски разходи за реклама.

Известни са и следните три вида стратегии, пряко свързани с маркетинга:

офанзивна — характеризира се с разработване на нови продукти и технологии, увеличаване на пазарния дял и проникване на нови пазари;

дефанзивна — характеризира се със стремеж към запазване на пазарния дял в рамките на определен сегмент от пазара и много рядко се разработват нови технологии;

реактивна — при нея липсва подготвен план за участие в конкурентната борба.

2.3. Йерархия на стратегиите

Много  често стратегията се възприема като твърде общо понятие. Когато обаче стане дума за нейното доразвиване в оперативни действия, тогава е целесъобразно да се отчитат йерархическите нива, които обслужва или на които се реализират конкретни действия, произтичащи от него.

От гледна точка на мениджмънта, според У. Нюмън, Е. Уорън и Дж. Шнес, са познати три йерахични нива: висш мениджмънт, мениджмънт на бизнес единица и мениджмънт на функционалните отдели (структурни звена) вътре в бизнес единицата.

Бизнес единиците са първичните звена (центрове), в които се поставя началото на стратегическите действия. Ето защо при разглеждането на трите нива на стратегията е естествено да започнем със стратегията на бизнес единицата.

Концепция на бизнес единица:

 В своята опростена форма бизнес единицата е независима, едно производствена делова организация — например фурна, обущарница и т.н. Такава самостоятелна единица може да да се създаде и с нестопанска цел — рехабилитационен център, издателски център, учебно заведение и т.н. Всяка една от тези бизнес единици притежава хомогенна продуктова линия, обслужва точно определена група потребители  (клиенти) и ръководи по-голяма част от ресурсите, осигуряващи дейността Ј. Вътре в самата единица, за постигане на нейните цели се осъществяват разностранни дейности. За тяхното координиране е целесъобразно да бъде формулирана стратегия. Тя маркира основните линии на тоталния бизнес на единицата.

Когато бизнес единицата се развие и нарастне, тя може да добави към структурата си и самостоятелни звена за реализация на продукта с други, съпътстващи дейности. Това все още би могло да се ръководи с помощта на една координираща стратегия. Когато обаче, една фирма се заема с производства, обслужващи няколко различни по своята същност вида бизнес, то вече става дума за „Диверсифицирана корпорация“, в състава на която са включени отделни бизнес единици. Такъв пример може да бъде отдел печатане на IBM. Ако производител на обувки развие и самостоятелно производство на чанти, то двете производства могат да се третират като бизнес единици  на една нова корпорация.

2.3.1. Стратегия на бизнес единица

Става ясно, че бизнес единицата има своя организационна специфика. Това дава основание да се открият и специфичните особености на стратегията на такава бизнес единица. Елементите на стратегията на бизнес единицата са:

а) Стратегическата зона за стопанисване. Тя се определя най-вече от това, какви продукти ще създава дадена бизнес единица и към кои клиенти се ориентира (кои са нейните потребители);

Отговорът на тези въпроси е свързан с предварителна селекция на дейностите и производствата, които бизнес единицата би могла да съществува, или към които проявява интерес;

б) Силни страни на бизнес единицата при удовлетворяването на дадени потребности в сравнение с други организации, участващи в същия или аналогичен бизнес — достъп до суровини, кадрови предимства, превъзходство на технологии, ниски производствени разходи, пазарни цени, пласментна мрежа и т.н.;

в) обособени етапи при реализация на цялостната стратегия и необходимото време за тяхното осъществяване. Този анализ следва да разпише всички стратегически стъпки, които бизнес единицата следва да направи за провеждането ґ от мястото, в което е в момента към точката, в която желае да достигне;

г) очаквани целеви резултати. Тък следва да се получи яснота по отношение на финансовите и други критерии, които бизнес единицата ще използва за оценка на текущите си резултати и за измерване на степента на осъщественост на очаквания резултат.

Понятието стратегия се тълкува доста едномерно и ограничено. Счита се, че излизането на нов пазар или постигането на определен финансов резултат могат да бъдат достатъчни измерения на една стратегия. Това обаче, далеч не е така. Експлоатирането на стратегията само по посока на посочените цели, означава свеждането ґ до ниво на небалансиранщ регулатор. За да бъде регулирана една стратегия, тя трябва да има интегрален характер и да балансира посочените четири елемента.

Стратегията е многомерна. Тя обхваща дейностите по избор на зона за стратегическо стопанисване, определя приоритетите, стратегическите етапи и целеви резултати. Затова тя не може да бъде детайлна и всеобхватна. Тя по-скоро акцентира върху ключовите фактори на успеха върху главните действия, които се предприемат от една компания в отделните етапи на нейното функциониране и развитие.

2.3.2. Корпоративна стратегия

Успяващите бизнес единици често пъти надхвърлят първоначалната си мисия. Възможно  е техният пазар да се промени и обогати. Конкуренцията може да ги ориентира към допълнително разгръщане на базата, към нови нюанси на риска. Не рядко критичен проблем става и доставката на суровини, материали и т..н. Това кара компаниите да се ориентират и към допълнителни дейности извън пъроначалния си замисъл. Целесъобразно става, те да обединят усилията си с други бизнес единици. Винаги една федерация от бизнес единици е по-силна от работещите самостоятелно единици. Това, разбира се, не може да стане автоматично. Този съюз изисква своя стратегия и това е нов вид корпоративна стратегия. Първоначално тя очертава ефективните пътища на сдружаване. Прави оценка на новата ситуация по отношение на ресурсите. Преценява възможността и ефективността от оставането в съюза (корпорацииията) на всички досегашни бизнес единици. Възможно е някои от тях да се закрият, други показват възможности за утвърждаване, могат да се появят и нови такива. Този процес наподобява портфолио на един мениджър, който прави преразпределение на инвестициите си, на базата на променени ценности. Ето защо методиката на портфолио- анализа се оказва особено подходяща и дава необходимите изводи за бъдещото управление на една диверсифицирана корпорация.

Главните елементи на една корпоративна стратегия са:

а) Желаното портфолио на бизнес единицата за период от 5 до 10 години;

б) Главни действия, за да се достигне от сегашното положение до холдинги (фиг.11).

трите задължитени поделения са:

- необходим „чартър“, който трябва да се запази на всяка една бизнес единица; той трябва да маркира търсенето на единицата, очакваните резултати, ресурсите, които корпорацията ще представи в тези рамки, всяка единица ще развие своя собствена стратегия;

- промени в портфолиото, включващи желаните придобивки, продажбите или закриване на съществуващи единици;

- консолидирани планове за мобилизация и место раз положение на корпоративния капитал, ключовия персонал, други ресурси.

в) Целеви резултати Тази корпоративна стратегия разчита на бизнес единицата да притежава активни конкурентноспособни центрове. Те са динамичните градивни блокове. Главната роля на корпорацията е да помогне, за да могат нейните оперативни единици да са ефективни и да могат да прехвърлят ресурси в областта, където възможностите за обслужване и резултатите са най-високи.

Фиг.11 Главни елементи на отделните нива на стратегията

2.3.3. функционална стратегия

Тя е приложима за отдели, които оперират под нивооото на бизнес единицата. Например маркетингът може да развие няколко ключови дейности, които се основават на основните му принципи. Персоналът, финансите, производството или друга функция, която има съществен принос за един бизнес може да има своя стратегия. Разбира се, такава стратегия трябва да е конкурентноспособна и да усилва една по-мащабна стратегия на бизнес единицата.

Типичните елементи на функционалната стратегия са:

а) определената мисия или рпля в рамките на бизнес единицата;

б) Главни действия или „инициативи“, които трябва да започнат в близко бъдеще;

г) Целеви резултати.

Стратегията е все още най-доброто средство, което пояснява мисията: тя мобилизира човешкото усилие за постигане на тази мисия.

Една добре развита стратегия определя предимствата на бизнес единиците, стратегическите ґ зони и целевите резултати. Веднъж осъзната една такава стратегия става фокус на едно съвместно стремление.

Корпоративната стратегия, състоянията на бизнес единицата и функ-ционалната стратегия изпълняват една и съща цел в различни по мащаб организационни единици. За мениджърите и другите хора, работещи в ком-панията стратегията е нещо, което винаги присъства като потенциална сила.

Една добра стратегия винаги води до ефективно действие.

III Глава: Анализ надейността на фирма «Давидоф

3.1. Същност и предмет на дейност

Фирма «Давидоф» е създадена на 18.XII.1994 г. в гр. Варна. Стопанисва сграда от два етажа, намираща се на ул. „Княз Борис I“ № 57, пригодена в сладкарски цех (приземния етаж) и кафе-сладкарница.

Учредители на фирмата са трима дългогодишни приятели — Иван Иванов, Милен Минков и Петър Георгиев. Всеки от тях е силен в дадена област: Иван Иванов е генерален представител на марката «Давидоф» за Варна. Завършил е образованието си във Франция, където дълги години е работил в сферата на ресторантьорството и сладкарския бизнес; Милен Минков е предприемчив човек, разполага със значителни идеи и финансови възможности, без които един такъв проект би бил немислим; Петър Георгиев също дълги години е работил в сферата на сладкарниците и има солидни връзки с други собственици на заведения за бързо хранене, сладкарнииици и хотели.

Предмета на дейност на фирма «Давидоф» се състои в производството на различни видове сладкарски изделия — торти, рула и дребни сладки и др., както и тяхното реализиране в собствената им кафе-сладкарница.

Освен сладкарските изделия - собствено производство, фирмата предлага и различни видове алкалоидни (кафе, чай, млека), безалкохолни и алкохолни напитки, както и коктейли, шейкове, различни кремове и плодови салати, мелби, палачинки, тостове и т.н.

Всичко това се предлага в луксозно обзаведено помещение, подходящо оборудвано за целите, за които е предназначено и предразполагащо към разтоварване и приятни мигове.

В заведението, по желание, могат да бъдат направени поръчки за торти, украсени по вкус на клиента.

«Давидоф» има за цел да обслужва своите клиенти като им предлага изобилие от висококачествени продукти, произведени на място, предложени в приятна обстановка и на приемливи цени.

3.2. Организационна структура

За периода от близо шест години, откакто е създадена, фирма «Давидоф» се разрастна и в момента притежава четири кафе-сладкарници от типа «Давидоф» — «Давидоф•1» (Д1), «Давидоф•2» (Д2), «Давидоф•3» (Д3) и «Давидоф•4» (Д4). Всяка от тях работи самостоятелно, но основното заведение си остава Д1 — «Давидоф•1», а останалите са негови т.нар. „дъщерни фирми“.

Всяко едно от заведенията има собствен управител, отговорник  търговска зала (ОТЗ), бармани, „студена кухня“, сервитьори, чистачка и пазач. В зависимост от големината, всяка кафе-сладкарница има различен брой персонал. Влияние оказва и степента на натовареност. Например в Д4 винаги има повече работа, персоналът е по-натоварен отколкото в Д2. На фиг.12 е показана организационната структура на заведение от типа «Давидоф».

Фиг.12 Организационна структура на заведение от типа «Давидоф»

Собствениците имат пряко влияние над Управителя, но не се месят в организационната структура по-надолу. Всеки Управител в кафесладкарниците «Давидоф» има пълна свобода да назначава и уволнява подчинените си, както и сам да избира стила на управление. За собствениците важното е заведението да се развива нагоре, т.е. да максимизира печалбата си, а това само по себе си означава старателен подбор на квалифицирани работници. 

Кафесладкарници «Давидоф» работят от 7.00 часа сутринта до 2.00 часа след полунощ. Работи се на две смени — първата е от 7.00 сутринта до 15.30 часа, а втората е от 15.30 до края на работното време (2.00 след полунощ).

Изборът на подходящ персонал изисква определянето на критерии за подбор. Фирмата, в своята кадрова политика, е избрала назначаването на изцяло женски персонал (с изключение на доставчиците и майстора по ремонта).

Кандидатстващите за дадена длъжност (сервитьор, студена кухня, барман) трябва да отговарят на следните изисквания:

- да са на възраст между 18 и 30 години;

- да имат определени знания и умения в областта (това особено важи за барманите и отговарящите за „студена кухня“)

- да имат известен трудов стаж и/или подходяща квалифиция

- да притежават комуникативност (най-вече за сервитьорите)

- да имат приятен външен вид и др.

Тези критерии не са строго задължителни, но играят важна роля при подбора на кандидатите. Желаещите да работят в «Давидоф» преминават 7-дневен срок на обучение, преди да започнат работата, за която са кандидатствали.

Фирмата се стреми да поддържа цялостта на персонала, т.е. да минимизира текучеството. Това позволява на персонала да се приобщи към целите и мисията на фирмата.

Веднъж в годината за около 10 дни част от персонала на едно от заведенията «Давидоф» се разменя с част от персонала на друго от заведенията «Давидоф». Целта е да се уеднаквят процедурите и правилата в организацията.

Всяка кафесладкарница «Давидоф» получава от сладкарския цех готовите изделия — торти, рула, щрудели, баклави и др. На място се приготвят различните видове кремове, сандвичи, тостове, палачинки. Във всяко от заведенията се доставя определено количество алкохолни и безалкохолни напитки, които допълват асортимента и възможностите за по-пълно обслужване на клиентите.

Фиг.13 Структура на кафесладкарницата „майка“ —«Давидоф•1»

3.3. Анализ на дейността

Доставчиците на «Давидоф» имат за задача да доставят на всяка „дъщерна“ сладкарница заявените изделия от сладкарницата-„майка“.

Всяко едно заведение сутрин прави заявка от какви точно продукти се нуждае. Събраните заявки от четирите сладкарници вече представляват общото количество продукти, които са необходими за деня (плодове, ядки, мляко, яйца, захар, …).

Доставчиците закупуват от строго определени, утвърдени вече производители. Това са партньори на фирмата, които са доказали своята надеждност.

За да се избегнат т.нар. „подводни камъни“, т.е. фирмата да се окаже без някой от основните продукти е направен склад в заведението-„майка“, където се намира почти всичко от първа необходимост (брашно, захар, алкохол, яйца и др.)

Една уважаваща себе си и клиентите си, организация каквато е «Давидоф» не би позволила да е зависима от проблеми в зареждането с продукти.

За съжаление обаче има фактори, които е невъзможно или е много трудно да бъдат преодоляни. Например едно спиране на електричеството или водата би довело до неприятни последици.

При непредвидени аварии или за поддръжка на машините, фирмата наела майстор, който да е на разположение по всяко време и за четирите обекта. Майсторът поправя и поддържа в изправност кафемашини, сметана-машини, постмиксове, фризери за сладолед, хладилни витрини и др.

Счетоводителките на фирма «Давидоф» са четири — по една за всеки обект. Те се занимават, заедно с ревизьорката на фирмата с финансово-счетоводната дейност на всяко едно от заведенията. Крайните резултати се предлагат на главния счетоводител, който води отчет за цялостното състояние на организацията. При положителни резултати, отделната сладкарница може да приложи адекватна стратегия за увеличаване на резултатите от дейността, за закупуване на нова машина или за предла-гането на нови продукти. При отрицателни резултати съответно се търсят пролуките, търсят се виновните, за да се отстранят навреме липсите и да се помисли, как те могат да бъдат предотвратени. За това помагат и ревизиите, правени на всеки 15 дена. Така не се позволява да се натрупат огромни липси, а системно да се контролира дейността на заведението.

На таблица № 10 е показано кадровото разпределение на персонала в четирите обекта на фирмата.

Таблица № 10: Кадрово разпределение на персонала във фирма «Давидоф»

Персоналът на фирма «Давидоф» е общо 97 души. За отделните сладкарници той е различен, защото големината на помещенията и натова-реността на персонала е различна. Доставчиците, ревизьорката и майсторът са общи и за четирите обекта.

Основните партньори на «Давидоф» са:

- «Кока-Кола» — от нея фирмата зарежда своя постмикс и бутилки от 0,500 l Кока Кола, Спрайт, Фанта (портокал, лимон, екзотик) и новият продукт на компанията — «Лифт»

- «Савина» — туби по 19 l минерална вода за постмикс;

- «Девин» — минерална вода в бутилки от 0,500 l;

- «Росита» — бутилки течен шоколад;

- «Загорка» — бидони с наливна бира и бутилирана (0,330 l);

- «Мики» — пластмасови бъркалки, чадърчета, сабички и др. продукти за украса;

- «Дарко» — сладоледи в канти;

- «Сегафредо» — кафе на зърна (нормално и безкофеиново), захарчета, порцеланови чашки и др.

Всяко от заведенията получава оферти от различни фирми за различни продукти. Ако някой от обектите реши може да рискува да закупи нов продукт, без това да е задължително за останалите. В това отношение всяка кафесладкарница има пълна свобода, но основният асортимент се запазва за всички.

Основни конкуренти на «Давидоф» са:

- кафесладкарници «Сандор»

- кафесладкарници «Лаваца»

- кафесладкарница «Коко-Бонго»

- Виенска сладкарница

- кафесладкарница «Али Баба» и др.

Най-сериозните конкуренти на заведенията «Давидоф» са сладкар-ниците «Сандор» и «Лаваца», за щото те имат собствени сладкарски цехове, предлагат на клиентите си свои торти, рула, кремове. И двете заведения са от 3-4 години на пазара и се разрастват с добри темпове. В града ни вече има 2 сладкарници «Сандор» и две сладкарници «Лаваца». Те също предлагат услугата поръчка за торта. Кафесладкарниците «Сандор» произвеждат торти и за други заведения, които нямат собствени салдкарски цехове. Кафесладкарниците «Лаваца» произвеждат собствен сладолед, но копират доста от продуктите на «Давидоф», както торти, така и кремове.

От своя страна изделията, произвеждани в сладкарския цех на «Давидоф» неведнъж са печелили грамоти за сладкарско майсторство в ежегодните конкурси „Отдих и свободно време“ , провеждани в Спортна зала — гр. Варна.

От две години фирма «Давидоф» сключи договор за сътрудничество с френската фирма «Лагард». Тя е строго специализирана в производството на различни видове кроасани (натурални, с шоколад, с кашкавал, със сирене) и в производството на дребни сладки, които в тазгодишния конкурс за „Висше сладкарско майсторство“, проведен във Фестивалния комплекс — гр. Варна, получи първа награда в тази област. Фаворит на конкурса бяха т.нар. „златни бонбони». Това са шоколадови бонбони с пълнеж от „гараш“-крем и „златни“ прашинки. Известно е, че тези бонбони са били любимите на маркиза Помпадур, контесата на Луи XV.

Въпреки разнообразието от кафесладкарници в нашия курортен град , основен  конкурент на кафесладкарниците «Давидоф» са останалите сладкарници «Давидоф».

Характерно за заведенията е тяхната почти максимална посещаемост. Много често дори е трудно да се намери място, което предполага откриване на нови заведения от веригата.

Основни клиенти на фирмата са предимно бизнесмени, хора от интелигенцията, общинари, банкери, млади момичета и момчета, майки с деца, студенти и др. Това са хора, предпочитащи да заплатят по-висока цена за нещата, които поръчват, с цел да получат наистина качествен продукт (било това кафе, торта или алкохол).

таблица № 11: Съпоставка на конкурентите на «Давидоф» по различни показатели

В таблица № 11 съм сравнила сладкарниците «Давидоф» с някои нейни конкуренти. Дадени са 5 показателя, срещу които е поставен техният процент на важност. Всяка сладкарница е оцененна по шестобалната система за всеки един от показателите. Всяка една оценка, умножена по процента на важност за дадения показател, дава определено число. Сборът на всички тези числа за дадената сладкарница представлява общата оценка на продуктите, предлагани в нея.

Например за показателя „количество на асортимента по вид“ важността в проценти е 15. За сладкарница «Сандор» този показател е оценен с 6. Произведението на тези две числа е 90. Общият сбор на цялата колона за «Сандор» е 435. При съпоставка на четирите заведения ясно се вижда както степента на важност на всеки показател така и като цяло.


3.4. финансово положение на фирма «Давидоф» и SWOT-анализ

Финансовото състояние на фирмата е доста добро, с висок ръст на печалба. Това е показано на таблица № 12.

Таблица № 12: Финансово положение на «Давидоф•3» за 1999 година

От таблицата се вижда, че общите приходи са 2 221  680 лв., а общите разходи 677 400 лв. От тук получаваме чистата печалба на Д3 за 1999 година:

2 221 680 лв. – 677 400 лв. = 1 544 280 лв.

Тази чиста печалба е само за едно от заведенията «Давидоф». Ако се предположи, че и останалите обекти имат подобна чиста печалба, то за цялата фирма тя има следния вид:

1.544.280 лв. х 4 обекта = 6.177.120 лв.

С такава чиста печалба фирма «Давидоф» спокойно може да помисли да разшири броя на заведенията от своята верига.

SWOT-анализ на фирма «Давидоф»

СИЛНИ СТРАНИ:

- фирмата е определила компетенцията в дейността, с която се занимава;

- финансови източници на фирмата. През 1994 г. тримата съдружници И.Иванов, М.Минков и П.Георгиев теглят заем от $ 2 000 000 от Булбанк. След успешната реализация на първите две сладкарници, заемът е върнат и е открита сметка, която ежемесечмо се актуализира. И четирите заведения внасят сумите, които са над тези необходими за закупуване на продуктите за дейността, поддържане на помещенията, данъците, работните заплати и т.н. по сметка

- фирмата се отличава с добри конкурентни способности. Има свое специфично лице и стил на организация.

- От страна на потребителите, фирмата среща добро отношение. За това говори високата посещаемост на заведенията.

- фирмата е признат лидер на пазара, владее над 35% от потребителските интереси;

- фирмата е защитена от силен конкурентен риск, защото се обновява системно и умее да поддържа интереса към себе си;

- фирмата има доказани предимства в конкуренцията с по-богатия си асортимент, специфичната си обстановка и качество на продуктите.

СЛАБИ СТРАНИ:

- Слабости фирмата показва в пиковите часове на работа. Организацията заслабва, поради натовареността на всеки един член от персонала. Качеството на обслужване намалява, поради невъзможност на сервитьорките, барманките и момичетата от студената кухня да обслужват поръчките.

- „Сезонно текучество“. През летните месеци текучеството във фирмата е завишено, защото много от момичетата предпочитат да работят в курортните комплекси за значително по-висока заплата и по-малка натовареност;

- Слаба мотивираност на персонала. Фирмата, в стремежа си да максимизира печалбата, обръща слабо внимание на интересите на работещите. Липсват и възможности за йерархично израстване в организацията.

- Намален контрол върху стила на управление от страна на собствениците;

- Заплащането е на длъжност, не на проявени заслуги, а това не допринася за качествено изпълнение на задълженията.

Възможности:

- Поради доброто си финансово положение, фирмата има възможност да разширява броя на заведенията си;

- фирмата има възможност да разшири стратегията си от стратегия на специализация в стратегия на специализация с диференциация;

- възможност да се подобри качеството на обслужването, като в пиковите часове се увеличава облужващия персонал;

- Има възможност да се предлагат кремове и шейкове „за вкъщи“, както е в «Макдоналдс», например.

- Възможност за организиране на томболи в определени часове. Например, ако клиент закупи някакъв продукт, печели определена награда („Ако си поръчате «Астика» между 19.00 и 20.00 часа печелите ключодържател, запалка или химикалка от фирмата).

Заплахи:

- Заплаха за фирмата могат да бъдат множеството нови заведения, които се насочват  към клиентите, посещаващи «Давидоф». Те предлагат сходни продукти, но на по-ниски цени или на по-добро обслужване.

- зависимостта от електроснабдяването или аварии във водозахранването. За съжаление това е непредвидим процес, който е неприятен както за клиентите, така и за фирмата като цяло.

3.5. Варианти за стратегии на развитие

Фирма «Давидоф» се е спряла на стратегията за диференциация. Тя се стреми да развива онези черти в производството си, които я отличават от другите заведения от същия тип. Успехът ґ в това отношение е очевиден, защото тя се разраства с пълни темпове. За 6 години вече има четири кафесладкарници, носещи името «Давидоф», а в скоро време (до 8 месеца) се очаква откриването на «Давидоф•5».

И четирите обекта «Давидоф» са на централни улици в града. Това допринася за по-лесния достъп до клиентите. Всяко едно от заведенията е със специфична обстановка и интериор. Общото между тях е асортимента, удобните плетени столове и белите чадъри, които лятно време пазят от слънчевите лъчи.

Положителното финансово състояние на фирмата позволява да се приложат следните варианти за стратегии на развитие:

- Стратегия на специализация, т.е. да се акцентира върху силните страни и възможностите на организацията. Възможна е и по-конкретна стратегия, а именно стратегия на специализация с висока диференциация на предлаганите продукти. Поддържането на разнообразието и уникалността на продуктите ще доведе до допълнителни положителни резултати.

- Положителните резултати от своя страна позволяват и разработването на стратегия за завладяване на нови пазари. Стремежът е да се открият нови заведеняи от веригата в други градове на страната, като асортиментът и качеството на предлаганите изделия се запази. Такава стратегия успешно проведоха заведенията за бързо хранене «Хепи». Техни обекти се откриха в София, русе и Пловдив.

- Друг вид стратегия би могъл да бъде концентричната диверсификация. Сътрудничествоото на «Давидоф» с френската фирма «Лагард» за производство на различни кроасани и дребни сладки. Тази стратегия дава на фирмата възможност да разнообрази достъпа си до клиентите. продуктите на фирмата «Давидоф» и «Лагард» се продават в специализирани щандове в супермаркет «Пикадили» и базар «Чаталджа». Стремежът е броят на тези шандове да се увеличи значително.

Съществен момент в стратегическото развитие на фирма «Давидоф», според мен, трябва да е въпросът с качеството на обслужване. Това е най-слабата страна на организацията. Отношението към клиента трябва да е на водеща позиция. За сега хората идват предимно заради качествените продукти и обстановката, но не и заради обслужването.

Изходът от това е в повишаване на мотивираността на персонала, заплащане за заслуги, а не за присъствие. Клиентите винаги остават доволни, когато са посрещнати с усмивка, когато им се помага в избора при поръчка и обслужването им е било на ниво. Това не е трудно да се постигне — важно е да се превърне в традиция и етикет за фирма «Давидоф».

Счита се, че главен принцип при мотивацията трябва да бъде идеята за хармонията между трите елемента: знания (глава), поведение (сърце) и способности (ръце).

Фирмените стратегии подготвят мениджърите като снижават шансовете за вземане на погрешни решения и увеличават осведомеността им относно възможностите, които биха били благоприятни за организацията в бъдеще.

Мениджъри, които не успяват да разберат целите на организацията, рискуват да приложат стратегии, които не ще доведат до успешен изход. Неправилната интеграция на целите може да доведе до неправилна интеграция на стратегията, която се прилага. Много пъти мениджърите се чувстват обвързани с дадена стратегия, защото са хвърлили значителни средства или са отдали кариерата си за успеха ґ. Поддържането на стратегия, която не постига желаните резултати може да бъде само скъпо за организацията, но може да представлява заплаха за съдбите на много служители. Отличен мениджър е този, който знае кога да промени стратегическия курс на фирмата.

Фиг.14 Изменчивост в стила на управление според изменчивостта  на средата

Разгледаната от мен дейност на фирма «Давидоф» показва, че в днешните преломни икономически времена е възможно да се развиват заведения и то да печелят добре.

Прилаганите от фирмата стратегии доказват, че успехът е неизбежен, стига да се знае кога точно как да се реагира. Разбира се, винаги има какво още да се желае, но колко са фирмите достигнали такова положение, каквото има «Давидоф». Най-хубавото е, че това е българска фирма, доказала своите преимущества, която има възможност да се развива не само в други градове на страната, но и в чужбина. Всички свързват имената на «Макдоналдс» и «KFC» с Америка, защо някой ден с името «Давидоф» да не се свързва и България. Това, разбира се, е далечна мечта, но си струва поне да се опита.

Заключение

Проблемът за управлението на фирмените стратегии все по-често доминира разговорите в корпоративните заседателни зали. Последното десетилетие бе свидетел на широко мащабни промени в структурата на множество индустрии. Тези промени означаваха, че мениджърите, които някога вземаха решения в условията на благоприятна външна среда, сега трябва да привикнат да вземат решения в условията на нестабилна или дори враждебна (агресивна) среда.

От години фирмите се мъчат да разработват с помощта на страте-гическото планиране такива стратегии, които да им позволят заемането на здрави конкурентни позиции със специфични конкурентни предимства.

Въз основа на натрупания опит в областта на стратегическото управление вече се определят специфичните стратегически фактори за успех, които са различни за отделните фирми и зависят от тяхната дейност, место положение, технология, пазари и възможности. Независимо от това могат да се посочат някои основни фактори за успех, а именно:

- всички особености на изделията или услугите, които се ценят особено високо от потребителите (дизайн, начин на употреба на продукта, техническа новост и др.);

- функционални възможности на фирмата като изследователска и развойна дейност, развита пласментна мрежа, добри връзки с доставчиците на суровинни и материали;

- иноваторски способности на фирмата. Те се определят от готов-ността да се предлагат на пазара нови продукти и услуги;

- вътрешно организационни възможности. Те са свързани пряко със стила на управление във фирмата  (фиг.14), квалификационната подгоотовка на сътрудниците и мениджърските качества на ръководителите. От особена важност е и типът на организационната структура на фирмата. Вътрешните фирмени възможности се определят до голяма степен от създадената система за мотивация на сътрудниците.

Литература

1. Бодурова, П. Стратегическо управление на фирмата, С., изд. Ромина, 1999

2. Джарова, Ю. Промяната — стратегия на българската фирма, изд. Диограф, 1991

3. Палешутски, К. Мениджмънт — опитът на водещите фирми в света, Благоевград, изд. Форгън, 1993

4. Шнее, Д., Уорън, Е., Нюмън, У. Стратегия — определяне на мисията, 1992

5. Алдаг, Р. И Стиърнс, Т. Стратегическо планиране, 1992

6. Армстронг, М. А. Преуспяващият мениджър, Бургас, изд. Делфин прес ООД, 1993

7. Силаги, Е. Мениджмънт — наука, изкуство, практика, кн. 13 Планирането, Варна, изд. Информационно-издателско бюро при Висша школа по мениджмънт на ИУ, 1992


Настоящата разработка може да използвате непосредствено, след като я копирате (SELECT ALL--> COPY --> ... PASTE в нов файл на MS Word), след което запазете файлa (SAVE/ SAVE AS) с подходящо име в подходяща папка и редактирайте, както желаете.


Ако вместо това, предпочитате направо да Ви изпратим файла 1010202.doc на Вашия e-mail адрес, е необходимо да заплатите за услугата 3 лева по фирмената ни микросметка, например on-line чрез ePay.bg (вж. бутона вдясно).
Може да платите и от банкомат   (чрез B-pay), но е необходимо да ни известите с празен e-mail, в който полето Относно/Subject да съдържа текст от вида: ПЛАТЕНО/PLATENO дд/мм/гггг чч:мм тема/tema: 1010202
платете 3 (три) лева
След като натиснете бутона ePay Now, автоматично ще бъдете пренасочени към сайта на ePay.bg, където фактически ще извършите плащането. След като платите (или не платите) системата отново ще Ви върне на нашия сайт. !!! ВАЖНО: При попълване на електронния формуляр на ePay.bg, в полето Информация, която получателят ще види за Вас, е необходимо да изберете E-mail, за да Ви изпратим файла на този, посочен от Вас, e-mail адрес ometeo.com